目標設定與工作任務分派 | 張力仁老師
目標執行常見的障礙
2023 May 12 目標設定與任務分派
真正的困難，不在確立需要什麼目標，而在於我們如何制定目標。
彼得 杜拉克(Peter F. Drucker) 美國管理作家與管理顧問
不知所措的Peggy
Peggy被主管Amy交辦要構思一個吸睛的企業形象廣告，因為成本考量，必須要由企業內部自己拍攝，請Peggy設定為今年度工作目標之一。Peggy百思不得其解這個工作要做到怎樣的程度？何時完成，預算要抓多少？在許多資訊不完全的情況下，Peggy真是傷透了腦筋。
其實我們在日常工作中常會發生和Peggy相同的狀態，老闆或上級主管交辦了一個工作方向，但是在資訊不夠完全的情況下，我們也難去向下展開工作計畫與工作的交辦，或者是在沒有確認清楚的情況下開始動作，往往會發生不符合老闆的需求而退回重做，這都是在一開始不清楚「要做什麼」、「如何做」，以及「為什麼要這樣做」的緣故。會造成這個狀況大部分是因為：
目標不夠具體：比方說，擴大市占率。從字面是瞭解要增加我們產品在市場上的普及程度，但是要擴大什麼產品？在哪個市場？擴大到多少百分比？卻沒有明確的範圍，這不但會讓執行者不知所以，更在執行上就會產生「各自解讀」的狀態。比方說，老闆對去年度筆電全球市場佔有率提升5%表示不滿，原因是，雖然市占率有提升，但是在行銷重點的美洲地區的市場佔有率僅提升10%，然而非重點項目的東南亞市場卻提升了15％，認為行銷部門置錯重點與資源的投入，造成目標達成不如預期。
這在管理上最常出現的問題就是，在後續執行過程中，主管常常發現部屬所做出來的結果，和之前目標設定的結果有很大的差異，部屬認為他「工作執行完畢」，但是主管卻希望「能夠更有效率的安排工作順序」，除了是部屬認知與能力的狀況外，在設定目標的時候沒有具體化目標內容與標準，也有很大的關係。
目標無法量化：更有主管說，老闆設定的目標就是「業績愈多愈好」，雖然有期許「不斷精進」，但是沒有「量化指標」會讓執行者不知道「到多少才叫好」。比方說，擴大市占率。擴大0.1%也是擴大，擴大10%也是擴大，到底哪一個才是我們真正要做的？即使是「愈多愈好」，也必須要有一個「範圍」，讓工作團隊能夠瞭解，要做到什麼「程度」或「結果」才叫做「完成」或「達標」。
為什麼目標要量化？就是為了要能「衡量」，因為目標除了要能執行之外，也和我們的績效評核有密切的相關。
我們就舉考駕照這件事來說明，我們為了要能開車上路，首先就必須要「通過駕照的考試」，這個考試會分為「筆試」與「路考」，筆試是針對交通法規進行測驗，考生必須考過70分（含）以上，才能通過，若沒通過則要進行補考。路考是針對考生的操作技術進行評核，在指定的場地進行，採扣分制，扣分超過32分，就無法通過，也就是總分68以上視為及格，可以取得駕駛執照。
因此在「通過駕照考試」這個目標上，就會設定「筆試70分以上」，以及「路考68分以上」始能取得駕照的可衡量目標，如果只是設定「筆試優異」、「操作精準」，那麼就會變成「見仁見智」，要看當天的監考官來決定我們的命運，這樣不是很沒有說服力嗎？
沒有被告知目標的輕重緩急：第三個常見的問題就是目標的設定上沒有註明誰輕誰重，所以部屬是不是就可以自行決定要先執行哪個工作，自訂完成時間？
這是因為主管和部屬在目標的設定的過程，並沒有討論到「目標的重要性」與「應完成時間」。
所謂目標的重要性，是為了讓主管與部屬暸解此工作目標對部門、對企業的「權重」，權重愈高，其工作完成的效率與效果，對於部門績效的達成，與企業目標的達成結果的連動性就愈高，反之就愈低。權重的設定，也有助於主管在後續「日常管理」中能夠暸解部屬是否花「對的時間」在做「對的事情」。
完成時間，是在暸解工作任務重要性排序之後，主管與部屬都要雙方確認的重要事項，完成時間的設立，就能夠暸解工作目標與任務的「急迫性」。完成的時間愈短，就愈「急迫」；完成的時間愈長，就愈「不急迫」。我們常常在討論「重要、急迫」的優先順序分析，其判斷依據是由此而來，如果主管與部屬在目標設定與工作交辦的時候，沒有具體討論這個部分，就會讓部屬在工作的優先順序與執行上無所適從。
主管自己沒有善盡告知與說明的義務：曾經有位主管在課後跑來和我討論，他說他部門的同仁，總是抱怨每天有做不完的事情，有上級交辦、跨部門插單，還有一大堆例行性的工作，這位主管說要怎麼讓這些同仁把時間放在對的地方？
我問說：「在工作交辦時，您有和您的同仁做目標設定的討論，以及協助他釐清每項工作的權重嗎？」，這位主管說：「這不是每位同仁自己該認知的嗎？」
其實工作分配與釐清工作權重是主管的重要管理職能之一，其次，也不是每位同仁都能夠理解其工作目標的來源與重要性，即使是他們自己該知道的。當然，這中間也存在著部屬與主管對工作的認知不同所致。
在目標設定與工作交辦的過程中，主管要善盡「告知」與「確認」的動作。至於目標交辦後要如何隨時確認部屬是否有如質如實地進行，這我們在下一個章節「工作計畫展開與日常管理」中來說明。
針對上述目標設定常見的困擾之後，主管可以做的，就是從目標設定開始，就要隨時與部屬進行溝通與討論，畢竟，大家都是一個工作團隊，要隨時保持「狀況共有」。
本節我們提到了
彼得 杜拉克(Peter F. Drucker) 美國管理作家與管理顧問
不知所措的Peggy
Peggy被主管Amy交辦要構思一個吸睛的企業形象廣告，因為成本考量，必須要由企業內部自己拍攝，請Peggy設定為今年度工作目標之一。Peggy百思不得其解這個工作要做到怎樣的程度？何時完成，預算要抓多少？在許多資訊不完全的情況下，Peggy真是傷透了腦筋。
其實我們在日常工作中常會發生和Peggy相同的狀態，老闆或上級主管交辦了一個工作方向，但是在資訊不夠完全的情況下，我們也難去向下展開工作計畫與工作的交辦，或者是在沒有確認清楚的情況下開始動作，往往會發生不符合老闆的需求而退回重做，這都是在一開始不清楚「要做什麼」、「如何做」，以及「為什麼要這樣做」的緣故。會造成這個狀況大部分是因為：
目標不夠具體：比方說，擴大市占率。從字面是瞭解要增加我們產品在市場上的普及程度，但是要擴大什麼產品？在哪個市場？擴大到多少百分比？卻沒有明確的範圍，這不但會讓執行者不知所以，更在執行上就會產生「各自解讀」的狀態。比方說，老闆對去年度筆電全球市場佔有率提升5%表示不滿，原因是，雖然市占率有提升，但是在行銷重點的美洲地區的市場佔有率僅提升10%，然而非重點項目的東南亞市場卻提升了15％，認為行銷部門置錯重點與資源的投入，造成目標達成不如預期。
這在管理上最常出現的問題就是，在後續執行過程中，主管常常發現部屬所做出來的結果，和之前目標設定的結果有很大的差異，部屬認為他「工作執行完畢」，但是主管卻希望「能夠更有效率的安排工作順序」，除了是部屬認知與能力的狀況外，在設定目標的時候沒有具體化目標內容與標準，也有很大的關係。
目標無法量化：更有主管說，老闆設定的目標就是「業績愈多愈好」，雖然有期許「不斷精進」，但是沒有「量化指標」會讓執行者不知道「到多少才叫好」。比方說，擴大市占率。擴大0.1%也是擴大，擴大10%也是擴大，到底哪一個才是我們真正要做的？即使是「愈多愈好」，也必須要有一個「範圍」，讓工作團隊能夠瞭解，要做到什麼「程度」或「結果」才叫做「完成」或「達標」。
為什麼目標要量化？就是為了要能「衡量」，因為目標除了要能執行之外，也和我們的績效評核有密切的相關。
我們就舉考駕照這件事來說明，我們為了要能開車上路，首先就必須要「通過駕照的考試」，這個考試會分為「筆試」與「路考」，筆試是針對交通法規進行測驗，考生必須考過70分（含）以上，才能通過，若沒通過則要進行補考。路考是針對考生的操作技術進行評核，在指定的場地進行，採扣分制，扣分超過32分，就無法通過，也就是總分68以上視為及格，可以取得駕駛執照。
因此在「通過駕照考試」這個目標上，就會設定「筆試70分以上」，以及「路考68分以上」始能取得駕照的可衡量目標，如果只是設定「筆試優異」、「操作精準」，那麼就會變成「見仁見智」，要看當天的監考官來決定我們的命運，這樣不是很沒有說服力嗎？
沒有被告知目標的輕重緩急：第三個常見的問題就是目標的設定上沒有註明誰輕誰重，所以部屬是不是就可以自行決定要先執行哪個工作，自訂完成時間？
這是因為主管和部屬在目標的設定的過程，並沒有討論到「目標的重要性」與「應完成時間」。
所謂目標的重要性，是為了讓主管與部屬暸解此工作目標對部門、對企業的「權重」，權重愈高，其工作完成的效率與效果，對於部門績效的達成，與企業目標的達成結果的連動性就愈高，反之就愈低。權重的設定，也有助於主管在後續「日常管理」中能夠暸解部屬是否花「對的時間」在做「對的事情」。
完成時間，是在暸解工作任務重要性排序之後，主管與部屬都要雙方確認的重要事項，完成時間的設立，就能夠暸解工作目標與任務的「急迫性」。完成的時間愈短，就愈「急迫」；完成的時間愈長，就愈「不急迫」。我們常常在討論「重要、急迫」的優先順序分析，其判斷依據是由此而來，如果主管與部屬在目標設定與工作交辦的時候，沒有具體討論這個部分，就會讓部屬在工作的優先順序與執行上無所適從。
主管自己沒有善盡告知與說明的義務：曾經有位主管在課後跑來和我討論，他說他部門的同仁，總是抱怨每天有做不完的事情，有上級交辦、跨部門插單，還有一大堆例行性的工作，這位主管說要怎麼讓這些同仁把時間放在對的地方？
我問說：「在工作交辦時，您有和您的同仁做目標設定的討論，以及協助他釐清每項工作的權重嗎？」，這位主管說：「這不是每位同仁自己該認知的嗎？」
其實工作分配與釐清工作權重是主管的重要管理職能之一，其次，也不是每位同仁都能夠理解其工作目標的來源與重要性，即使是他們自己該知道的。當然，這中間也存在著部屬與主管對工作的認知不同所致。
在目標設定與工作交辦的過程中，主管要善盡「告知」與「確認」的動作。至於目標交辦後要如何隨時確認部屬是否有如質如實地進行，這我們在下一個章節「工作計畫展開與日常管理」中來說明。
針對上述目標設定常見的困擾之後，主管可以做的，就是從目標設定開始，就要隨時與部屬進行溝通與討論，畢竟，大家都是一個工作團隊，要隨時保持「狀況共有」。
本節我們提到了
- 目標要能夠具體與量化，如此部屬能夠知道要做什麼，以及要完成的狀態。
- 透過時間與權重的設定，可以讓部屬知道目標的輕重緩急
- 在目標設定與工作交辦的過程中，主管要善盡「告知」與「確認」的動作。
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