目標設定與任務分派｜張力仁老師

目標設定的方法

2023 May 19 目標設定與任務分派

目標的展開
部門主管承接上級主管的目標依照自己的權限，以及工作的範圍來進行目標的拆解。也就是「為了完成上一階層的目標，我們要完成什麼樣的工作」的方式來做部門目標設定與任務分配。
比方說，為達到「智慧型手機市占率25%」的企業經營目標。分配至各部門的目標為，
研發處的目標：「新手機的開發」。
行銷處的目標：「品牌的推廣」。
業務處的目標：「達到銷售額1000萬元」。
意思是只要研發的新手機開發之後，透過行銷的品牌推廣，加上業務的銷售額達到1000萬萬元，就可以達到智慧型手機市占率25%的目標。
針對上述處級目標，再依照各部門的職掌，往下展到各部門目標與任務分配：
設計部針對研發處的處級目標：「新手機開發」，設定「高階手機佔20%、中階手機佔50%，以及低階手機佔30%」為年度目標設定。為達到設計部各階層產品的開發目標，設計部之下的市調課就要以市場調查分析（包含競爭對手與客戶）為重點工作，系統課就要以「產品系統優化」做為年度重要工作項目，以及設計課就是全力完成所有產品的設計規劃為該部門的年度目標。
行銷部針對行銷處的處級目標：「品牌推廣」，設定「透過廣告聲量提升50%，來推廣品牌能見度」為年度目標設定。為達到行銷部「達到廣告聲量50%」的目標，行銷部之下的品牌課就要以CI設計為重點工作，推廣課就要以「行銷推播」做為年度重要工作項目，以及行銷課就是全力完成「產品的通路佈建」為該部門的年度目標。
業務部針對業務處的處級目標「銷售額目標1000萬萬元」，設定「Ａ級客戶營業額佔30%、Ｂ級客戶營業額佔50%、其他客戶營業額佔20%」為年度目標設定。為達到業務部設定「Ａ級客戶營業額佔30%、Ｂ級客戶營業額佔50%、其他客戶營業額佔20%」的目標，業務部之下的業務一課就要以「新客戶的開發」為重點工作，業務二課就要以「舊客戶的回購」做為年度重要工作項目，以及業管課就是以完成「優惠方案的擬定」為該部門的年度目標。
這就是承接企業年度經營目標，所往下開展的部門目標設定與任務分派。

<年度目標設定的展開>

處級目標		處級計畫方案	部門目標		目標計畫	負責單位
目標項目	目標值	處級計畫方案	目標項目	目標值	目標計畫	負責單位
智慧手機市占率	提升至25%	研發處：新手機開發	設計部：新手機開發	高階手機開發佔20% 中階手機開發佔50% 低階手機開發佔30%	市場調查系統優化產品設計	市調課系統課設計課
		行銷處：品牌推廣	行銷部：品牌能見度	廣告聲量50%	CI設計行銷推播通路佈建	品牌課推廣課行銷課
		業務處：銷售額目標 1000萬元	業務一部：年度營業額	Ａ級客戶營業額佔30% Ｂ級客戶營業額佔50% 其他客戶營業額佔20%	新客戶的開發舊客戶的回購優惠方案擬定	業務一課業務二課業管課

明確的目標設定
主管的職責之一就是要承上啟下，所謂的承上，就是要將上層主管的策略與目標，轉化為可行的工作要項，並且具體的說明給部屬暸解，這就是啟下。而透過彼此討論與釐清，讓每一位工作同仁都能暸解工作目標的來源，以及本身工作任務要達成的狀態。
因此目標設定要遵循SMART的原則，這是來自於管理大師彼得杜拉克(Peter F. Drucker) 1954年所出版的管理實踐（The practice of management）一書所提．根據彼得杜拉克(Peter F. Drucker) 的說法，所謂SMART分別是
Specific明確的：
所謂的明確，就是要用具體、清楚的說明要達成的結果，與行為標準。如果目標設定的不夠明確那麼執行的方向就會無所依循。因此，與其設定「提升營業額10%」這樣的目標，不如設定「完成智慧型手機的業績營收達新台幣1000萬元」，不但能夠清楚暸解要完成的目標標的是「智慧型手機的業績營收」，也能夠清楚知道要完成的目標金額是「新台幣1000萬元」。
Measurable 可測量的：
目標應該要有一組明確的數據作為衡量是否達到目標的依據，如果目標的設定無法衡量那麼耶無法驗收其達成的效果。因此，與其設定「讓客戶有賓至如歸的感覺」這樣的目標，不如設定「相較於去年同期，提升客戶平均滿意度從4.5到4.8」，不但能夠有具體的數據可供衡量客戶對我們服務的滿意度，也可以透過與過往數據的比較，來暸解在客戶服務工作優化的狀態。
Achievable 可達到的：
目標是可以讓執行的人能夠實現達到的，而不是好高騖遠將目標訂得太高，無法達到，不然就是訂的太低，太容易達成。目標應該設定具有挑戰性要努力一下才有辦法達到的目標。因此，與其設定「加速總務修繕回覆速度」這樣的目標，不如設定「縮短總務修繕回覆速度，從原本七天到四天內完成」，雖然流程的縮短需要很多方面的溝通、協調，與整合，但是只要願意設定挑戰性的目標，就能激發較多創新的做法。
Relevant 相關的：
相關性是指，除了目標與自己本身工作職掌是有關連之外，完成自己的目標時，其他部門的目標也會相對的連結完成。這是回應上述為了讓主管與部屬瞭解工作目標的「重要性」，任務的完成除了達到部門績效之外，也能夠促使其他部門完成績效，以致企業的整體績效能夠達成。比方說「客戶的滿意度的提升」，有助於「業績營收」的達成，也代表這個目標的設定是「有意義」的，因此針對不同重要性目標，要給予不同的「權重」，有助於主管在後續「日常管理」中暸解部屬是否花「對的時間」在做「對的事情」。
Time-bonded 有期限的：
目標必須要在限定的時間完成而不是遙遙無期。完成時間的設定，就能夠暸解工作目標與任務的「急迫性」。完成的時間愈短，就愈「急迫」；完成的時間愈長，就愈「不急迫」。而這個目標完成的時間是要透過主管與部屬共同討論後決定。若有任何狀況需要變更，則需開會重新調整。關於目標調整的部分，我們會在「問題分析與工作改善」的章節中詳細說明。

<SMART目標設定範例>

動詞	主要工作	達成目標值	完成時間	權重
完成	OO產品的業績營收	新台幣1000萬元	12/31	30%
增加	客戶平均滿意度	相較於去年同期從4.5分到4.8分	6/30	20%
縮短	總務修繕回覆流程	從7天到4天	1/1-3/31	15%

如設定挑戰性的目標？
在目標設定SMART原則當中，我最常被問到的就是：「要如何設定挑戰性的目標？」如同我們前面所述，如果你真的去問老闆，他一定會告訴你：「業績當然是愈多愈好，不良率是愈低愈好…」等，在「可衡量」的目標下，當然就是以上級交辦的數字為我們年度的挑戰目標。不過身為主管，我們在這裡要特別探討的是另外一個管理層面的問題，那就是「部屬完成了挑戰性的目標」後，可以獲得什麼？或者，你也可以問「部屬沒有達到挑戰性的目標」會怎麼樣？身為主管的大忌就是，在目標設定的時候告訴部屬：「上級交辦的目標就是這樣，我也沒辦法」，雖然真的有難言之隱，不過這樣的說明也只會讓部屬對工作與對主管產生疑慮。
人是「趨吉避凶」的動物，在職場上，會靠往對自己比較有利的，而遠離對自己有害的，這裡的利與害包括有形的「薪酬、獎金、職位」，以及無形的「鼓勵、成就、發展」。大陸企業家馬雲曾說：「員工會離職有兩大原因：一是錢沒給到位，二是心受委屈」，因此我們在設定「挑戰性的目標」的時候，主管也要想到的就是：要如何讓員工認為達到挑戰性目標之後會得到合理的「激勵」？這裡的激勵可以分為三種，分別是制度的激勵、主管的激勵，以及員工的自我激勵。
制度的激勵：包含企業內部的獎酬機制、績效管理制度。主管對於企業的獎酬制度與績效管理制度要有基本的認知，在設定挑戰性目標時，也能夠讓部屬「預見」成功後得到的果實，因此能夠激勵員工往更高目標邁進。這部分我們會在「績效評核與員工發展」的章節中詳細說明。
主管的激勵：包含日常管理中的肯定與讚美、工作內容的豐富化，以及未來職涯發展的安排等。主管對於員工做得好的地方要給予肯定與讚美，並在日常工作訪談與指導的過程中瞭解員工的特質與能力，以安排更高層次的工作與歷練。網路知名企業亞馬遜，其企業文化之一就是主管平時會讓部屬暸解其工作職涯歷程，也就是主管的工作交辦與指導是為了培育其勝任下一個職務所應具備的能力，以便讓部屬有心理準備去承擔更具「挑戰性」的目標與任務。主管的領導與激勵部分，我們會在「團隊領導與共識建立」的章節中詳細說明。
員工的自我激勵：每一個人進入職場工作的目的都不一樣，也不是每個人都胸懷大志的希望在職場上成為站在船頭上領導大家的航海王。如同第三章暸解工作夥伴的個性以及其對工作的想法與期許，就是主管很重要的工作之一。因此在目標設定的過程中，與部屬共同討論並暸解每個人對工作的能力與期待，授予不同的挑戰性目標，做到「因材施教」的人才發展。關於如何針對不同特性的部屬給予不同的指導與授權，我們會在「部屬培育與工作指導」的章節中詳細說明。

在本節我們談到了

部門主管承接上級主管的目標依照自己的權限，以及工作的範圍來進行目標的拆解。也就是「為了完成上一階層的目標，我們要完成什麼樣的工作」的方式來做部門目標設定與任務分配。
目標設定SMART原則是：具體、可衡量、可達到、相關的，以及具有時間限制的。
要設定挑戰性的目標時，主管必須先瞭解制度的激勵有哪些，讓員工可以「預見」達成後的果實，在期初目標設定時，主管要針對部屬不同狀態給予不同的挑戰性目標。

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