主管的角色與定位|張力仁老師
新官上任前的心態建立
2023 May 01 主管角色與心態建立
一位管理者的工作就是將系統裡各成員的努力加以整合，以達成組織原先設定的目標。
戴明(W. Edwards Deming)
剛當上主管的心情，不管是興高采烈或者是戒慎恐懼，都必須得面對一件事情，就是接下來要帶領這個部門或工作團隊邁向什麼樣的未來。有幾個當主管應有的心態，可能需要讓你知道：
主管潛力 人人都有
我們對於「未知」都會有「恐懼」，就如同你即使在駕訓班經過教練教導，以及層層關卡考驗下，才拿到了人生第一張汽車駕照，上路的第一天，你還是會非常戒慎恐懼，甚至為了一點小小的交通狀況，都可能會在車上尖叫連連，或冒出一身冷汗。但是重點就在於，只要我們學習了駕駛，願意多把握每一個上路的機會，面對所有狀況，練習照著我們所學的技巧去處理（當然，還有太多狀況也不是駕訓班可以學到的），最終我們都能夠在路上成為一個適應各種路況，又能平安到達目的地的駕駛。
即使是空降主管，過去雖有主管的經驗，但在人生地不熟的情況下，有些「過去」的方法，在「現在」這個地方與情境不見得完全適用，這就像在台灣的開車經驗，到了日本就要有一段心態與角度的改變，因為該國的環境是「右駕」，以及「靠左行駛」，而非我們慣用的「左駕」以及「靠右行駛」。而就算到了同樣是「左駕」又「靠右行駛」的美國，也會因為各州的交通法規不同，而有不同的駕駛習慣與規則。所以外來的和尚如果不懂得當地的風俗民情，唸出來的經也不見得就會比較有用。
總之，每一個人都有當主管的「潛力」，只要願意多加「練習」，就能夠勝任主管職務。
主管角色 當責承擔
說到這，就要提到主管與部屬角色的差異了，當我們還是部屬的時候，我們每天只要做好自己的事情就好。但是主管除了要「負責」把自己的事情要做好之外，還要「當責」的校對與檢查同仁工作產出的品質，因爲主管承擔了整個部門的績效結果。比方說業務人員只要跑完自己負責的客戶與完成本身應達到的業績數字，而業務主管要花時間檢核業務人員在執行業務的過程中，是否有符合公司的報價規定、處理過程是否符合誠信原則，並且針對業績數字檢視是否符合部門的目標設定與期望。
主管的角色有點像是一個家庭的爸媽或兄長，除了要維持家庭的運作之外，也要顧及家人的溫飽，因此主管必須比同仁有更多的「責任」去看頭看尾，就如同小時候每當颱風要來的時候，爸爸都會檢查家中所有的門窗是否穩固，家裡的存糧是否足夠。媽媽在平時都會巡視我們的房間是否整齊，除了嘴上叮嚀，也會不忘指導我們如何整理家務…等。主管在部門內做的報告，就像爸爸媽媽的角色，盡心盡力，又有點囉唆。
因此，主管在團隊帶領上要扮演的角色很多，不但要以身作則帶頭將自己的工作做好，扮演領頭羊的角色；也要能夠像軍師一樣，與團隊一起規劃工作執行方式；除了要了解職掌、工作內容、目標外，更需要花時間扮演心靈導師的角色，在與團隊成員的互動與溝通上，包含對同仁工作能力、特質，以及對工作的期待與管理期望等，能夠有近一步的認識與瞭解。重點是你「願意」和團隊「一起」面對與承擔所有狀況！如此在團隊溝通、士氣激勵，以及工作運作上，都能有很好的效果。
帶人帶心 莫忘初衷
相信很多主管都有以下的感覺：覺得同仁難搞，教不會或不願調整，搞到最後時間緊迫，乾脆自己下來做比較快好了！或者苦惱用什麼語氣說話才不會讓他不開心，願意為工作「多盡一分心力」？以及如何順暢調度人力，分配任務才會讓大家心甘情願，不覺得主管不公平。
我們常說：「換了位子，就要換腦袋」，這個意思是說，當我們轉換到不同職位的時候，要有不同的思考模式，以及看待事情的眼光。過去當我們還是同仁的時候，我們只要專注在「如何做」，當我們成為主管的時候，我們要花更多時間在「如何規劃」、「如何帶領」，和「如何教」。而在團隊領導的過程當中，更重要的是「莫忘初衷」。
我們可以試回想一下，自己職涯歷程當中，最讓你敬佩與願意跟隨的主管是一個什麼樣貌？（如果你暫時沒有遇到，那也可以試想一下，你期望的好主管「不要」有哪些樣貌？）我自己在過往20年的職涯歷程當中，我最喜歡的主管是就事論事，喜歡和同仁一起討論工作方向與內容，認真的時候超級認真，執行中就完全放手讓我自己決定與處理，若發生變化無法處理時，有問題馬上反應不會被唸，不問反而被唸得更慘。工作之餘主管總是關心我們的狀態，玩樂嬉戲無所不能，他也常和我們承認他也不是萬能的，也是會犯錯，因此希望我們可以一起努力讓團隊績效更好，大家一起領滿滿的年終獎金！在這樣的主管帶領下，工作的時候很精實也很費力，但是心情上卻是收穫滿滿！也成為我未來想要成為的主管典範。
向上管理 狀況共有
有了難搞的同仁，當然少不了難搞的主管，這樣才公平，這才是職場，對吧！（笑）
很多主管在日常管理的過程中會面臨最大的困擾常有：直屬主管和上一層主管同時交辦事情給我，大家都是我的老闆，我到底要聽誰的？老闆交代事情常常話中有話，也不說清楚，要如何了解他真正的想法與需求呢？真正報告給他又說不是這樣，我總覺得他早就有他的想法，要我想方案只是為了凸顯他自己的更好吧…
既然團隊領導要「莫忘初衷」，向上管理就要「同理可證」，意思就是「不要忘了，老闆也是人！」
我們對於同仁的狀態（上面說的「聽不懂」、「教不會」、「表現不好」，甚至是「不願意配合」）在我們上層主管眼中，我們也會是同樣的狀態。因此，會發生在我們身上的苦惱，在他們的身上也會發生，而且「更為嚴重」，因為他們的位置更高，他們要煩惱、擔心的層面更廣。他們向上要面對的，可能是高階主管，或者，就是真正的老闆，CEO啊！
主管在不同層級，也扮演不同高度、廣度的角色：基層主管著重在執行力，也就是部門目標的達成率，因此工作執行中的問題、人員的素質與培育、績效的評核，都是基層主管所要負責的項目；中階主管涉及跨部門的事務，因此著重在溝通協調與整合能力，涉及到為了完成工作所需資源的調配，以及整體部門績效的管理，都是中階主管的重要任務；高階主管位於經營層之列，為了完成企業中長期的營運目標，必須站在高點觀看整個市場、環境，以及組織體質來制定所有的策略與方向。因此，可以說每一位主管，都是為了貫徹企業整體營運的「執行幕僚」，要協助經營者，也就是我們的老闆，去規劃與設計任何可以達成經營目標的方法與對策。
主管在日常若發生在承接上級主管交辦的工作不是很清楚要的是什麼時，和上一層主管保持密切的互動，就變得非常的重要，我稱之為「狀況共有」。
所謂「狀況共有」，就事要做到即時回報，目的是不要讓了我們上級主管，隨時處於「意外」的狀態，比方說我之前提到我理想中的主管典範，他在帶領我們工作團隊的過程中，就希望我們在執行工作的過程中，都能定期回報目前的進度與狀況，若工作在穩定掌握中就持續進行，若過程發生狀況，就要立即反應，讓主管對於狀況能夠有所掌握。可以解決的，主管會依照其經驗與權限給予指導，並且馬上採取行動；不能解決的，主管就能想辦法去尋找必要的資源與協助（比如跨部門溝通），而讓事情能有轉圜與解決。
因此，隨時和主管報告目前的進度，以及說明目前所遇到的狀況，最後請示適當的解決方式，如此便能建立與主管之間的信任關係
當然，有些時候，我們上級主管可能呈現不知道要什麼的情況，這時候，我們可以先就對主管的理解，先提出60%的初版，然後與主管確認內容，並釐清可以進行的方向，所謂「先求有，再求好」。
我曾經負責集團的尾牙活動總策劃，新手上路總是手足無措。當營運總監希望我能在活動會場規劃「多處」家屬「休息與娛樂區」，並且彙總場地規劃報告給他。因為是第一次舉辦這麼盛大的場次，也沒有過往的經驗可以依循，當下真的是急壞了！於是我先參考了其他企業舉辦類似活動的規劃，先設計了眷屬休息區、室內桌遊場，以及哺乳室…等等，再搭配場地作初步的設計，隔天就先將初版上呈給總監核閱是否是他所想要的，當然沒有完全符合他的預期，不過，也因為有這個初版規劃，總監在這個規劃上給了其他的指示與建議，於是才有後續二版、三版，到最後經過總裁核准後的最終版本定案。雖然溝通的過程中也是來來去去，反反覆覆，心情上上下下，但是能夠從「未知」到「已知」，到最後的「完成」，總比愣在那裡不知所措，或沒有進度來的好。
面對變化 培養應變
身為職場工作者的你我，一定聽過一句耳熟能詳的話，那就是「這個世界唯一不變的就是，變」。如果我們都相信此話為真，那麼在工作上常常遇到「朝令夕改」不是很正常嗎？
當然也不是這麼說的啦，事情發生總有它的原因，比方說我們前面說的，因為不瞭解老闆想法的情況下，我們要先提出一個初步的方案，這個方案可能要先有初步的規劃與試做，讓我們的老闆或者客戶看到「模型」或「樣本」之後，才能決定是否要投入資源量產，而這個過程可能就要來來回回好幾個週或月，然後老闆終於決定「不做了」，或者「還是第一個版本比較好」，這時候過程中的時間、成本，甚至心力都等於浪費了，真是讓人感到ＯＯＸＸ的沮喪啊！但是，回想這個過程，我們又怎麼能有把握老闆能夠精準的一次說出自己真正想要的需求與功能呢？
管理的歷程當中，免不了經常在面對，與處理這些大大小小的「計畫不如變化」，也因此造就我們「應變能力」的養成，雖然遇到這些狀況，當下的心中都會有不開心的聲音，但從另一個角度來看，也是累積我們職場「應變、規劃、溝通、整合，團隊凝聚」的經驗值。因此，我們在業界應試主管職的時候，都會被問到「有沒有處理重大異常經驗？」，或者「當你面對狀況時，你通常會怎麼處理？」如果沒有真的遭遇這些嘔心瀝血的過程，怎麼能夠具體的回答這樣的問題，充其量也只是照本宣科講出一些理論而已。比方說，我自己在擔任主管期間，就曾處理過「勞資爭議」的狀況，如何能在同仁願意買單，又不損及公司立場的情況下，達到雙方都能接受的結果，這也成為日後在制度設計，以及主管管理培訓中會特別著墨的區塊。
最後，在面對這些「計畫不如變化」的過程中，從「負面抱怨」轉為「正面積極」的心態，是很重要的關鍵，沒有人會想遇到這些狀況，但是狀況不解決，問題持續存在，結果永遠都是不好的。
曾經有個網路影片是這樣說的：「我們人生遇到的困境，就像是馬鈴薯、雞蛋，與咖啡豆遇到熱水一樣。馬鈴薯遇到熱水，從堅硬轉變為鬆軟；雞蛋遇到熱水，從脆弱轉變為厚實；而咖啡豆很特別，它在遇到熱水之後，轉變成另外一種型態-咖啡。而你想成為哪一種？」
這個影片讓我對職場「正面積極」的心態有了很大的啟發，職場的變化，以及人際關係，都會讓我們從「固執」轉為「圓融」；從「軟弱」轉為「堅強」；然而這兩種都是改變了自己而「對抗」外在的環境。如果我們可以「與狀況共存」，試著將自己融入這個環境、這個工作、這個企業，成為它真正的一部分，那麼我們在職場人生所創造的價值，就會更加的不同。
所以，下次當你再遇到職場「計畫不如變化」的狀況時，會有什麼不同的想法與作為呢？
沒有最好 只有最適
世界上沒有一個完美的管理模式，也沒有一套放諸四海皆有效的管理方法，因為制度工具是固定的，但是組織與人是活的，所以需要有主管針對不同的人、工作，以及環境，來做彈性的調整與應用，重點是能完成任務，凝聚團隊共識，並且慢慢建立屬於自己的管理風格。
大陸創業家馬雲2014年曾來台灣進行演講，馬雲提到他最佩服的團隊，是西遊記中的「唐僧團隊」，他說：「唐僧這個領導，你說他沒魅力，他還真的沒有魅力，但是他的毅力與使命感很強，佛家思想與信念也非常之強，取經就是他的任務，其他的他一概不管。作為領導不一定是要像孫悟空那樣戰力超強，什麼事都要強出頭，雖然動作快狠準，但也常常有失焦的時候，所以需要唐僧的緊箍咒讓孫悟空能夠乖乖遵守「組織規範」，而像這樣的主管在組織裡面是到處都看得到的。」
這番演講給我們最大的提醒就是，不是每個主管都要成為那個「站在船頭登高一呼」，慷慨激昂的帶領團隊往前衝的海賊王才是好的主管，每個不同特質的人都可以善用他的特質帶領出不同高績效的團隊，重點在於身為主管是不是能夠根據不同情境調整決策，找出最有利的管理方式。
其實當主管是一個管理的「修煉」，重點不是「做」很多事，而是透過這些事情來訓練我們「管」控事情的安排，和梳「理」人員的狀況。在還沒有熟悉之前，都是需要花很多時間去磨練和學習的。
在瞭解心態面之後，新官上任前還要進行哪方面的準備呢？接下來我們就透過「作、夥、動」三個部分來和大家分享，新任主管在工作職掌、工作夥伴，以及工作啟動上應該要做什麼樣的準備與瞭解。
在本節我們談到了，新任主管對於心態上應該要暸解：
戴明(W. Edwards Deming)
剛當上主管的心情，不管是興高采烈或者是戒慎恐懼，都必須得面對一件事情，就是接下來要帶領這個部門或工作團隊邁向什麼樣的未來。有幾個當主管應有的心態，可能需要讓你知道：
主管潛力 人人都有
我們對於「未知」都會有「恐懼」，就如同你即使在駕訓班經過教練教導，以及層層關卡考驗下，才拿到了人生第一張汽車駕照，上路的第一天，你還是會非常戒慎恐懼，甚至為了一點小小的交通狀況，都可能會在車上尖叫連連，或冒出一身冷汗。但是重點就在於，只要我們學習了駕駛，願意多把握每一個上路的機會，面對所有狀況，練習照著我們所學的技巧去處理（當然，還有太多狀況也不是駕訓班可以學到的），最終我們都能夠在路上成為一個適應各種路況，又能平安到達目的地的駕駛。
即使是空降主管，過去雖有主管的經驗，但在人生地不熟的情況下，有些「過去」的方法，在「現在」這個地方與情境不見得完全適用，這就像在台灣的開車經驗，到了日本就要有一段心態與角度的改變，因為該國的環境是「右駕」，以及「靠左行駛」，而非我們慣用的「左駕」以及「靠右行駛」。而就算到了同樣是「左駕」又「靠右行駛」的美國，也會因為各州的交通法規不同，而有不同的駕駛習慣與規則。所以外來的和尚如果不懂得當地的風俗民情，唸出來的經也不見得就會比較有用。
總之，每一個人都有當主管的「潛力」，只要願意多加「練習」，就能夠勝任主管職務。
主管角色 當責承擔
說到這，就要提到主管與部屬角色的差異了，當我們還是部屬的時候，我們每天只要做好自己的事情就好。但是主管除了要「負責」把自己的事情要做好之外，還要「當責」的校對與檢查同仁工作產出的品質，因爲主管承擔了整個部門的績效結果。比方說業務人員只要跑完自己負責的客戶與完成本身應達到的業績數字，而業務主管要花時間檢核業務人員在執行業務的過程中，是否有符合公司的報價規定、處理過程是否符合誠信原則，並且針對業績數字檢視是否符合部門的目標設定與期望。
主管的角色有點像是一個家庭的爸媽或兄長，除了要維持家庭的運作之外，也要顧及家人的溫飽，因此主管必須比同仁有更多的「責任」去看頭看尾，就如同小時候每當颱風要來的時候，爸爸都會檢查家中所有的門窗是否穩固，家裡的存糧是否足夠。媽媽在平時都會巡視我們的房間是否整齊，除了嘴上叮嚀，也會不忘指導我們如何整理家務…等。主管在部門內做的報告，就像爸爸媽媽的角色，盡心盡力，又有點囉唆。
因此，主管在團隊帶領上要扮演的角色很多，不但要以身作則帶頭將自己的工作做好，扮演領頭羊的角色；也要能夠像軍師一樣，與團隊一起規劃工作執行方式；除了要了解職掌、工作內容、目標外，更需要花時間扮演心靈導師的角色，在與團隊成員的互動與溝通上，包含對同仁工作能力、特質，以及對工作的期待與管理期望等，能夠有近一步的認識與瞭解。重點是你「願意」和團隊「一起」面對與承擔所有狀況！如此在團隊溝通、士氣激勵，以及工作運作上，都能有很好的效果。
帶人帶心 莫忘初衷
相信很多主管都有以下的感覺：覺得同仁難搞，教不會或不願調整，搞到最後時間緊迫，乾脆自己下來做比較快好了！或者苦惱用什麼語氣說話才不會讓他不開心，願意為工作「多盡一分心力」？以及如何順暢調度人力，分配任務才會讓大家心甘情願，不覺得主管不公平。
我們常說：「換了位子，就要換腦袋」，這個意思是說，當我們轉換到不同職位的時候，要有不同的思考模式，以及看待事情的眼光。過去當我們還是同仁的時候，我們只要專注在「如何做」，當我們成為主管的時候，我們要花更多時間在「如何規劃」、「如何帶領」，和「如何教」。而在團隊領導的過程當中，更重要的是「莫忘初衷」。
我們可以試回想一下，自己職涯歷程當中，最讓你敬佩與願意跟隨的主管是一個什麼樣貌？（如果你暫時沒有遇到，那也可以試想一下，你期望的好主管「不要」有哪些樣貌？）我自己在過往20年的職涯歷程當中，我最喜歡的主管是就事論事，喜歡和同仁一起討論工作方向與內容，認真的時候超級認真，執行中就完全放手讓我自己決定與處理，若發生變化無法處理時，有問題馬上反應不會被唸，不問反而被唸得更慘。工作之餘主管總是關心我們的狀態，玩樂嬉戲無所不能，他也常和我們承認他也不是萬能的，也是會犯錯，因此希望我們可以一起努力讓團隊績效更好，大家一起領滿滿的年終獎金！在這樣的主管帶領下，工作的時候很精實也很費力，但是心情上卻是收穫滿滿！也成為我未來想要成為的主管典範。
向上管理 狀況共有
有了難搞的同仁，當然少不了難搞的主管，這樣才公平，這才是職場，對吧！（笑）
很多主管在日常管理的過程中會面臨最大的困擾常有：直屬主管和上一層主管同時交辦事情給我，大家都是我的老闆，我到底要聽誰的？老闆交代事情常常話中有話，也不說清楚，要如何了解他真正的想法與需求呢？真正報告給他又說不是這樣，我總覺得他早就有他的想法，要我想方案只是為了凸顯他自己的更好吧…
既然團隊領導要「莫忘初衷」，向上管理就要「同理可證」，意思就是「不要忘了，老闆也是人！」
我們對於同仁的狀態（上面說的「聽不懂」、「教不會」、「表現不好」，甚至是「不願意配合」）在我們上層主管眼中，我們也會是同樣的狀態。因此，會發生在我們身上的苦惱，在他們的身上也會發生，而且「更為嚴重」，因為他們的位置更高，他們要煩惱、擔心的層面更廣。他們向上要面對的，可能是高階主管，或者，就是真正的老闆，CEO啊！
主管在不同層級，也扮演不同高度、廣度的角色：基層主管著重在執行力，也就是部門目標的達成率，因此工作執行中的問題、人員的素質與培育、績效的評核，都是基層主管所要負責的項目；中階主管涉及跨部門的事務，因此著重在溝通協調與整合能力，涉及到為了完成工作所需資源的調配，以及整體部門績效的管理，都是中階主管的重要任務；高階主管位於經營層之列，為了完成企業中長期的營運目標，必須站在高點觀看整個市場、環境，以及組織體質來制定所有的策略與方向。因此，可以說每一位主管，都是為了貫徹企業整體營運的「執行幕僚」，要協助經營者，也就是我們的老闆，去規劃與設計任何可以達成經營目標的方法與對策。
主管在日常若發生在承接上級主管交辦的工作不是很清楚要的是什麼時，和上一層主管保持密切的互動，就變得非常的重要，我稱之為「狀況共有」。
所謂「狀況共有」，就事要做到即時回報，目的是不要讓了我們上級主管，隨時處於「意外」的狀態，比方說我之前提到我理想中的主管典範，他在帶領我們工作團隊的過程中，就希望我們在執行工作的過程中，都能定期回報目前的進度與狀況，若工作在穩定掌握中就持續進行，若過程發生狀況，就要立即反應，讓主管對於狀況能夠有所掌握。可以解決的，主管會依照其經驗與權限給予指導，並且馬上採取行動；不能解決的，主管就能想辦法去尋找必要的資源與協助（比如跨部門溝通），而讓事情能有轉圜與解決。
因此，隨時和主管報告目前的進度，以及說明目前所遇到的狀況，最後請示適當的解決方式，如此便能建立與主管之間的信任關係
當然，有些時候，我們上級主管可能呈現不知道要什麼的情況，這時候，我們可以先就對主管的理解，先提出60%的初版，然後與主管確認內容，並釐清可以進行的方向，所謂「先求有，再求好」。
我曾經負責集團的尾牙活動總策劃，新手上路總是手足無措。當營運總監希望我能在活動會場規劃「多處」家屬「休息與娛樂區」，並且彙總場地規劃報告給他。因為是第一次舉辦這麼盛大的場次，也沒有過往的經驗可以依循，當下真的是急壞了！於是我先參考了其他企業舉辦類似活動的規劃，先設計了眷屬休息區、室內桌遊場，以及哺乳室…等等，再搭配場地作初步的設計，隔天就先將初版上呈給總監核閱是否是他所想要的，當然沒有完全符合他的預期，不過，也因為有這個初版規劃，總監在這個規劃上給了其他的指示與建議，於是才有後續二版、三版，到最後經過總裁核准後的最終版本定案。雖然溝通的過程中也是來來去去，反反覆覆，心情上上下下，但是能夠從「未知」到「已知」，到最後的「完成」，總比愣在那裡不知所措，或沒有進度來的好。
面對變化 培養應變
身為職場工作者的你我，一定聽過一句耳熟能詳的話，那就是「這個世界唯一不變的就是，變」。如果我們都相信此話為真，那麼在工作上常常遇到「朝令夕改」不是很正常嗎？
當然也不是這麼說的啦，事情發生總有它的原因，比方說我們前面說的，因為不瞭解老闆想法的情況下，我們要先提出一個初步的方案，這個方案可能要先有初步的規劃與試做，讓我們的老闆或者客戶看到「模型」或「樣本」之後，才能決定是否要投入資源量產，而這個過程可能就要來來回回好幾個週或月，然後老闆終於決定「不做了」，或者「還是第一個版本比較好」，這時候過程中的時間、成本，甚至心力都等於浪費了，真是讓人感到ＯＯＸＸ的沮喪啊！但是，回想這個過程，我們又怎麼能有把握老闆能夠精準的一次說出自己真正想要的需求與功能呢？
管理的歷程當中，免不了經常在面對，與處理這些大大小小的「計畫不如變化」，也因此造就我們「應變能力」的養成，雖然遇到這些狀況，當下的心中都會有不開心的聲音，但從另一個角度來看，也是累積我們職場「應變、規劃、溝通、整合，團隊凝聚」的經驗值。因此，我們在業界應試主管職的時候，都會被問到「有沒有處理重大異常經驗？」，或者「當你面對狀況時，你通常會怎麼處理？」如果沒有真的遭遇這些嘔心瀝血的過程，怎麼能夠具體的回答這樣的問題，充其量也只是照本宣科講出一些理論而已。比方說，我自己在擔任主管期間，就曾處理過「勞資爭議」的狀況，如何能在同仁願意買單，又不損及公司立場的情況下，達到雙方都能接受的結果，這也成為日後在制度設計，以及主管管理培訓中會特別著墨的區塊。
最後，在面對這些「計畫不如變化」的過程中，從「負面抱怨」轉為「正面積極」的心態，是很重要的關鍵，沒有人會想遇到這些狀況，但是狀況不解決，問題持續存在，結果永遠都是不好的。
曾經有個網路影片是這樣說的：「我們人生遇到的困境，就像是馬鈴薯、雞蛋，與咖啡豆遇到熱水一樣。馬鈴薯遇到熱水，從堅硬轉變為鬆軟；雞蛋遇到熱水，從脆弱轉變為厚實；而咖啡豆很特別，它在遇到熱水之後，轉變成另外一種型態-咖啡。而你想成為哪一種？」
這個影片讓我對職場「正面積極」的心態有了很大的啟發，職場的變化，以及人際關係，都會讓我們從「固執」轉為「圓融」；從「軟弱」轉為「堅強」；然而這兩種都是改變了自己而「對抗」外在的環境。如果我們可以「與狀況共存」，試著將自己融入這個環境、這個工作、這個企業，成為它真正的一部分，那麼我們在職場人生所創造的價值，就會更加的不同。
所以，下次當你再遇到職場「計畫不如變化」的狀況時，會有什麼不同的想法與作為呢？
沒有最好 只有最適
世界上沒有一個完美的管理模式，也沒有一套放諸四海皆有效的管理方法，因為制度工具是固定的，但是組織與人是活的，所以需要有主管針對不同的人、工作，以及環境，來做彈性的調整與應用，重點是能完成任務，凝聚團隊共識，並且慢慢建立屬於自己的管理風格。
大陸創業家馬雲2014年曾來台灣進行演講，馬雲提到他最佩服的團隊，是西遊記中的「唐僧團隊」，他說：「唐僧這個領導，你說他沒魅力，他還真的沒有魅力，但是他的毅力與使命感很強，佛家思想與信念也非常之強，取經就是他的任務，其他的他一概不管。作為領導不一定是要像孫悟空那樣戰力超強，什麼事都要強出頭，雖然動作快狠準，但也常常有失焦的時候，所以需要唐僧的緊箍咒讓孫悟空能夠乖乖遵守「組織規範」，而像這樣的主管在組織裡面是到處都看得到的。」
這番演講給我們最大的提醒就是，不是每個主管都要成為那個「站在船頭登高一呼」，慷慨激昂的帶領團隊往前衝的海賊王才是好的主管，每個不同特質的人都可以善用他的特質帶領出不同高績效的團隊，重點在於身為主管是不是能夠根據不同情境調整決策，找出最有利的管理方式。
其實當主管是一個管理的「修煉」，重點不是「做」很多事，而是透過這些事情來訓練我們「管」控事情的安排，和梳「理」人員的狀況。在還沒有熟悉之前，都是需要花很多時間去磨練和學習的。
在瞭解心態面之後，新官上任前還要進行哪方面的準備呢？接下來我們就透過「作、夥、動」三個部分來和大家分享，新任主管在工作職掌、工作夥伴，以及工作啟動上應該要做什麼樣的準備與瞭解。
在本節我們談到了，新任主管對於心態上應該要暸解：
- 主管潛力 人人都有：每一個人都有當主管的「潛力」，只要願意多加「練習」，就能夠勝任主管職務。
- 主管角色 當責承擔：主管在團隊帶領上要扮演的角色很多，但是只要「願意」和團隊「一起」面對與承擔所有狀況！如此在團隊溝通、士氣激勵，以及工作運作上，都能有很好的效果。
- 帶人帶心 莫忘初衷：當我們成為主管的時候，我們花更多時間在「如何規劃」、「如何帶領」，和「如何教」。在團隊領導的過程當中，不要忘了要成為那個我們喜歡的主管樣貌。
- 向上管理 狀況共有：主管也是人，也有他們層級所面對的煩惱，因此保持「狀況共有」，隨時做到即時回報，讓我們上級主管也能隨時處於「狀況內」。
- 面對變化 培養應變：管理的歷程當中，免不了經常在面對，與處理這些大大小小的「計畫不如變化」，也造就我們「應變能力」的養成，以及面對狀況的正面思考。
- 沒有最好 只有最適：當主管是一個管理的「修煉」，訓練我們「管」控事情的安排，和梳「理」人員的狀況。在還沒有熟悉之前，都是需要花很多時間去磨練和學習。
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