主管角色與心態｜張力仁老師
新任主管必知：瞭解工作職掌與內容
2023 May 05 主管角色與心態建立
我們被晉升成為部門主管，或者是帶領一個專案團隊，剛開始會被期望能夠對既有的部門現狀（不管是工作執行，或者團隊溝通方式）優化改變，但是我們上任後就要馬上捲起袖子，大刀闊斧的改革了嗎？
如果我告訴你：「當然不是！」會不會讓你有點沮喪？你可能會這樣反駁我：「可是當初要晉升或錄取我的時候，就是希望我來做改變的啊！」話雖如此，如果不了解公司或組織目前運作的狀態，又如何知道要從哪裡改變起呢？
急公近利的Ａ先生
總管理處最近應聘了一位總務主管Ａ先生，Ａ先生年輕有為，畢業於國內知名研究所，又曾經任職於前百大知名企業，學識經驗背景都相當優秀，錄取當時也被賦予很高的期待，期望未來透過他的帶領，能夠讓公司的總務流程更有效率，讓人感覺煥然一新。
Ａ主管為了要在短時間內創造績效，讓主管能夠刮目相看，因此在上任的兩個星期，就非常認真的閱讀公司的所有總務相關流程與管理辦法，並且非常勤快地在各單位與廠區走動，期望能夠瞭解公司目前的狀態。大家為Ａ主管這樣積極主動的作為，都感覺非常讚賞。
然而到了第三個星期，Ａ主管就開始提出許多流程的改善計畫，並且每一週都有一個管理服務的公告，比方說5S運動、電話接待禮儀、部門自主清潔、早晨運動，以及午睡時間規範等…希望各部門都能夠協助配合。雖然這些改善計劃立意良善，但是由於過於頻繁，加上過往沒有這樣的觀念與習慣，造成公司各部門不堪其擾，於是紛紛向總管理處的Ｍ協理抱怨。
Ｍ協理找了Ａ主管訪談瞭解狀況，Ａ主管表示，經過他查看了公司過往的流程與管理辦法，以及到各部門與現場走動的結果，發現有太多不合時宜，或不符合現代辦公室所應該具備的狀態…等等。
Ｍ協理愈聽愈覺得不對，雖然Ａ主管說的都很有道理，但是表達的方式好像嫌棄公司現在處處都是缺點，處處都讓人覺得不堪，且Ａ主管自進公司起，都不曾按照過往的流程進行工作執行，而是直接改變了工作流程與管理辦法，這樣的心態讓Ｍ協理感到非常不妥。於是便否決了Ａ主管之前的所有提案，請其重新評估設計。Ａ主管認為自己的想法不被接受與信任，受到這樣挫折而鬱鬱寡歡，最後還是離開了Ｅ公司。
我曾經在面試Ｄ公司的部門主管，過程當中和面試主管相談甚歡，這個工作未來是想要為公司建立新的人力資源制度，改善部門的人員執行力。面試到最後，主管問我“「未來你到任的時候，你會打算怎麼樣帶領你的部門？」
我說：「我會先了解目前部門工作的內容，以及目前運作的狀態，並了解過去執行過的工作專案，再來確認未來這個部門要維持、改善，與改變的項目是什麼」，沒想到這樣的回答，就成為我錄取這家公司人力資源主管職位的關鍵。
上述案例中的Ａ先生過往的經驗相當豐富，然而不同企業對於做事的方式有其不同的節奏，不是每家企業都是快狠準，或者溝通都是那麼溫良恭儉讓。我常把空降新任主管的到任像是換新衣服或穿新鞋子，過去的衣服有其材質與保暖度，當你換上新衣服的時候，因為還沒有適應它的材質與狀態，因此剛穿上去的時候會有一些磨合與不適應的地方，但是經過一段時間的穿著與調和，衣服與鞋子自然會慢慢與我們的身體成為合適的狀態。
不過我們也要知道，可以從哪些方面來了解部門目前和過去是怎麼運作，以及在要做得好這個工作崗位上要注意哪些眉角呢？我們可以透過組織圖、職務說明書、部門目前的工作目標，以及瞭解完成工作的流程方法來瞭解。
組織圖
組織圖是透過結構化的展示公司內部組成以及職權與功能的關係。翻譯成白話文就是，一個公司組織下有哪幾個部門所組成，這些部門是否有上下從屬關係，或者是橫向連結的關係。 我們也可以從組織圖瞭解自己部門的所在位置以及重要性。
舉例來說，我曾經在企業擔任人力資源的工作將近20年。人力資源部門在每一間公司組織圖中的位置都不一樣。
有的企業會把人力資源部門放在總經理下，其他部門之上（如圖一）， 因此人力資源部門就能夠扮演「策略夥伴」的角色協助老闆進行決策分析以及人力資源發展計畫的制定。 比方說企業的用人策略（選才、用才、留才）、績效管理制度的擬定等等， 這些工作都屬於統籌全公司性的制度規劃推展的任務。
也有企業把人力資源部門放在事業群階層（如圖二），因此人力資源部門 就是扮演「部屬鬥士」的角色協助個事業群「規劃」人力資源相關業務。 比方說各部門的年度教育訓練規劃執行、招募任用的員額、與用人需求，以及部屬關係活動的舉辦等，這些工作都屬於站在協助各部門完成其年度目標的工作。
也有公司把人力資源部門放在總管理處下的人事部（如圖三），因此人力資源部門就是扮演「行政專家」的角色，協助各部門「執行」人力資源相關業務。 比方說外訓的申請、各項福利金的申請、以及行政庶務的協助等，這些工作都屬於站在服務各部門的行政工作。
從以上的說明，我們可以知道，組織圖可以幫助了解自己的工作範圍、向上呈報的機制，以及跨部門溝通協調的角色定位。
喔， 還有一個很重要的事情！
在了解組織圖之後，每個部門的主管（當然包含老闆）以及重要的窗口，也是新任主管一定要了解跟認識的。因為他們很可能是我們工作上的「重要關係人」，有助於我們未來工作上溝通順暢，與工作順利的重要關鍵。在下一節裡面，我們會來好好聊聊這個部分。
組織圖一
組織圖二
組織圖三
有眼不識泰山
有天Ｋ總裁正在視察ＯＯ廠，發現兩名部屬在廠內抽菸，Ｋ總裁要求這兩名部屬不要抽菸，沒想到部屬不但沒有認出對面正是集團總裁，還直接嗆「你誰啊！關你什麼事？」當下Ｋ總裁聽了當然非常生氣，直接叫現場主管處理該兩名部屬，否則要處理主管！Ｋ總裁還直呼：「我們公司不需要這種部屬！」。
我不知道當這兩名部屬知道他們所面對的是集團總裁時，是否有嚇到說不出話來，但是因為「有眼不識泰山」，外加回應不當，讓自己丟了工作，也是沒有辦法的事。
正因為從組織圖中認識主管很重要，避免自己「有眼不識泰山」，因此我每到一家公司報到任職，或者現在進行輔導與培訓，都會先看看公司的組織圖，以便了解各個單位有哪些「重要的人物」，以利後續工作的進行與溝通。
看到這裡，有沒有覺得「組織圖」好重要？當然好重要，還不趕快去找出來看看！
可是，上面沒有「重要人士」的姓名？當然是趕快找人帶著去認識，並且刷臉記下來啊！
職務說明書
在瞭解自己部門在企業組織面所在的位置之後，接下來就要來瞭解自己部門內的工作項目與執掌有哪些。 最直接的方法就是參考職務說明書。
職務說明書是依照不同層級或關鍵職務定義出相對應的人才規格，建立工作的主要職責與應具備的職能，英文名稱是Job Description，簡稱 : JD。
職務說明書通常有幾個面向構成：
客服部所有人員的工作指揮、協調、監督，與指導的權利
對公司產品售後服務與技術支援的規劃與調度
管理客戶接待工作分配
提高客戶服務工作品質
跨部門協調業務、研發，與製造有關產品改善事宜
產品專業知識、維修技術、客戶導向、問題分析與解決能力、溝通協調能力、責任心，以及謹慎細心的特質。另外需具備處理重大客訴，以及危機處理的經驗。
職務說明書（範例）
透過職務說明書，可以瞭解工作的內容、範圍，以及權責，並且對工作所需應對的系統、工具，或流程有基礎的概念。所以，工作說明書，是繼組織圖之後，身為一個新任主管一定要瞭解的項目。
或許，可能有人會問：「我們公司目前沒有工作說明書，或者工作說明書不夠完善怎麼辦？」
所謂「路，是用問出來的！」，同理，工作職掌，也是用「問」出來的，只要向我們的上一層主管，或者單位資深同仁「請教」以下問題：我們單位的工作有哪些類別？有哪些是定期要做的事？分別是每日、每週，還是每個月？有哪些不定期會出現的工作？通常我們會向哪些單位溝通？頻率為何？都是透過哪些方式？我們工作中通常是使用哪些工具、設備，以及儀器等？最後，做好這個工作有沒有一定要具備的能力、特質，以及相關的經驗？
相信透過以上的問題訪談，即使沒有完整的工作說明書，也能夠對我們現有的工作有全盤的瞭解。
工作目標以及目前工作狀態
從工作說明書延伸出來的就是部門的目標， 工作說明書本身就有上下階層的關係，比方說營業處協理的工作職掌是「 負責全球市場調查分析以及預測的工作」，營業一部經理的工作職掌就是「負責亞洲市場銷售潛力的調查和分析」，而營業一部Ａ專員的工作職掌就是「負責日本、韓國市場銷售潛力和調查分析」。
因此新任主管上任後，也要花時間瞭解目前單位的工作目標，以及正在進行中的工作狀態。比方說，針對「亞洲市場銷售潛力的調查和分析」的工作目標，就必須進行瞭解目前的執行狀況。
當我還在企業任職人力資源主管的時候，我的工作項目之一，就是要和眾多的應徵者（特別是管理職）進行面談，過程會針對工作所需要的知識、技能、態度，以及過往處理重大的經驗，進行提問，以了解對方是否符合職務所需。有一天，有一位應徵者Ａ在我們面談的最後一個題項「你有沒有什麼要問我們的，或想要瞭解的？歡迎提問！」
這位應徵者Ａ就問說：「請問我們部門的今年的工作目標，以及這個職務的KPI是什麼？」我瞬間被這樣的提問「驚豔」到了！原因不是因為我無法回答，而是過往這麼多優秀的應徵者一路過關斬將到了這裡，從沒有在最後一題的自由提問的寶貴機會裡，提出這樣有意義的問題！（我們面談的過程中只會提到工作職掌與要肩負的責任，不會一開始就向應徵者揭露工作細節的部分）
當我好奇的問他，為什麼他會想問這個問題時，他回答說：「瞭解部門的工作目標與KPI就能夠知道目前這個職務的重點工作是什麼，配合剛剛聊到的團隊狀態，以及跨部門狀態，我就可以大概瞭解如果未來我是這個位置的主管，我可以採取什麼的工作安排與溝通對策。」當然，由於這位Ａ先生本職學能與經歷也相當優秀，也獲得事業群的主管錄取，後來也成為該部門績效表現很傑出的主管。
因此，瞭解工作目標與目前工作狀態，有助於新任主管瞭解目前單位「跑道上正在進行的賽事狀態」，以便能夠針對自己所知與經驗，知道下一步要怎麼加入這個賽局。
工作完成的流程、方法與眉角
新任主管雖然不一定每個工作的專業都能夠非常的厲害，但是對部門內的工作流程需要有基本的概念，因此，不管是翻閱過往的資料、詢問資深的同仁，以及請教主管等等，目的就是要讓部屬認為至少你懂。
我過去在Ｚ公司因為負責職工福利委員會，必須掌管部屬餐廳的運作，用餐對公司同仁來說是一件重要的事情，因此瞭解團膳的運作以及餐點的安全衛生，就非常重要。除了查看工作說明書外，請教主管與資深同仁是最快的方式，因此，我請教了過去負責團膳的同仁有關公司餐廳管理的規定，也請其帶領我執行餐廳管理一個星期，期間我也花時間熟讀有關安全衛生的相關法規。
雖然我對於餐點製作方式並非專業，但是對於餐廳管理的流程有基本的了解，因此在管理的過程當中，可以去詢問團膳的師傅，其餐點製作與配送的過程當中是否有遵照公司要求的關鍵步驟，這讓團膳的師傅瞬間刮目相看，而在製作的過程當中更為注意。這是為了讓主管本身對於工作的控管有一定的能力，並且也能夠透過流程的檢核表來進行工作的查核。
但是了解工作的過程當中，還有一個最重要的就是，「知其然，也要知其所以然」也就是要瞭解為什麼要這樣做的道理。
如同前面所說的，一個公司或一個部門之所以會有現在的運作方式與溝通模式，是因為過去主管的帶領或企業文化所逐漸形成的一種風氣，或者是來自過去成功的經驗。 因此除了瞭解工作的步驟以及方法之外更需要了解為什麼這樣做的箇中道理。
企業文化與組織潛規則
除了瞭解工作職掌、工作目標，以及做好事情的流程與眉角外，更重要的也要了解企業，或者組織的做事文化，以及應注意的潛規則，特別是空降的新任主管，是隱藏版的必修課。
任何成功的企業都有其最珍貴的東西，那就是企業的文化、價值觀，或者是使命感，與共同的目標，比方說，迪士尼的使命是「讓所有人都開心」（To Make People Happy），因此，要做到這點，所屬的同仁都要有熱忱、主動積極、同理心，以及解決問題的能力。
3M的企業使命是「成為最具創意的企業，並在所服務的市場裡成為備受推崇的供應商。」（Practical and ingenious solutions that help customers succeed），因此具備客戶導向的思維，並且善用創意與創新，如何站在客戶的立場去思考，與協助客戶解決問題，就是每位部屬要努力達成的目標。
另外關於做事的潛規則，就泛指不在工作職掌、操作手冊裡面所明載的「非正式」做事道理，但卻也是職場生存必修的學分。比方說，有的公司會規定，電話不要響超過三聲就要接起來；接電話的時候要先報自己的單位姓名、如果沒有事先準備好，千萬不要找主管或跨部門開會，一定會被海扁得很慘；有的公司也會規定例行性會議的時間不能超過一個小時，重要會議不能超過三小時，每超過一小時要處罰比例不等的金額；所有的溝通都要留下紀錄，並且事先確認，若沒有留下紀錄後果自行負責；甚至也有公司或部門會規定例行性會議都只能安排在週一，週二到週三是專屬工作執行日，週五是結帳請款日…等。
當然也有關於管理的潛規則，比方說在某些日資企業就有不要在部門內公開批評同仁，以及不要在部門同仁前批評其主管的潛規則，其他也有像公司內部禁止送禮的行為，以及新進人員進來要記得「拜碼頭」…等等。有的看是理所當然，但是之所以會列為「潛規則」，代表大家在正式規定下「默許」以及形成共識的一種行為規範，而企業文化與組織潛規則，也是促使組織運作順暢的主要原因。
在本節我們談到了：
如果我告訴你：「當然不是！」會不會讓你有點沮喪？你可能會這樣反駁我：「可是當初要晉升或錄取我的時候，就是希望我來做改變的啊！」話雖如此，如果不了解公司或組織目前運作的狀態，又如何知道要從哪裡改變起呢？
急公近利的Ａ先生
總管理處最近應聘了一位總務主管Ａ先生，Ａ先生年輕有為，畢業於國內知名研究所，又曾經任職於前百大知名企業，學識經驗背景都相當優秀，錄取當時也被賦予很高的期待，期望未來透過他的帶領，能夠讓公司的總務流程更有效率，讓人感覺煥然一新。
Ａ主管為了要在短時間內創造績效，讓主管能夠刮目相看，因此在上任的兩個星期，就非常認真的閱讀公司的所有總務相關流程與管理辦法，並且非常勤快地在各單位與廠區走動，期望能夠瞭解公司目前的狀態。大家為Ａ主管這樣積極主動的作為，都感覺非常讚賞。
然而到了第三個星期，Ａ主管就開始提出許多流程的改善計畫，並且每一週都有一個管理服務的公告，比方說5S運動、電話接待禮儀、部門自主清潔、早晨運動，以及午睡時間規範等…希望各部門都能夠協助配合。雖然這些改善計劃立意良善，但是由於過於頻繁，加上過往沒有這樣的觀念與習慣，造成公司各部門不堪其擾，於是紛紛向總管理處的Ｍ協理抱怨。
Ｍ協理找了Ａ主管訪談瞭解狀況，Ａ主管表示，經過他查看了公司過往的流程與管理辦法，以及到各部門與現場走動的結果，發現有太多不合時宜，或不符合現代辦公室所應該具備的狀態…等等。
Ｍ協理愈聽愈覺得不對，雖然Ａ主管說的都很有道理，但是表達的方式好像嫌棄公司現在處處都是缺點，處處都讓人覺得不堪，且Ａ主管自進公司起，都不曾按照過往的流程進行工作執行，而是直接改變了工作流程與管理辦法，這樣的心態讓Ｍ協理感到非常不妥。於是便否決了Ａ主管之前的所有提案，請其重新評估設計。Ａ主管認為自己的想法不被接受與信任，受到這樣挫折而鬱鬱寡歡，最後還是離開了Ｅ公司。
我曾經在面試Ｄ公司的部門主管，過程當中和面試主管相談甚歡，這個工作未來是想要為公司建立新的人力資源制度，改善部門的人員執行力。面試到最後，主管問我“「未來你到任的時候，你會打算怎麼樣帶領你的部門？」
我說：「我會先了解目前部門工作的內容，以及目前運作的狀態，並了解過去執行過的工作專案，再來確認未來這個部門要維持、改善，與改變的項目是什麼」，沒想到這樣的回答，就成為我錄取這家公司人力資源主管職位的關鍵。
上述案例中的Ａ先生過往的經驗相當豐富，然而不同企業對於做事的方式有其不同的節奏，不是每家企業都是快狠準，或者溝通都是那麼溫良恭儉讓。我常把空降新任主管的到任像是換新衣服或穿新鞋子，過去的衣服有其材質與保暖度，當你換上新衣服的時候，因為還沒有適應它的材質與狀態，因此剛穿上去的時候會有一些磨合與不適應的地方，但是經過一段時間的穿著與調和，衣服與鞋子自然會慢慢與我們的身體成為合適的狀態。
不過我們也要知道，可以從哪些方面來了解部門目前和過去是怎麼運作，以及在要做得好這個工作崗位上要注意哪些眉角呢？我們可以透過組織圖、職務說明書、部門目前的工作目標，以及瞭解完成工作的流程方法來瞭解。
組織圖
組織圖是透過結構化的展示公司內部組成以及職權與功能的關係。翻譯成白話文就是，一個公司組織下有哪幾個部門所組成，這些部門是否有上下從屬關係，或者是橫向連結的關係。 我們也可以從組織圖瞭解自己部門的所在位置以及重要性。
舉例來說，我曾經在企業擔任人力資源的工作將近20年。人力資源部門在每一間公司組織圖中的位置都不一樣。
有的企業會把人力資源部門放在總經理下，其他部門之上（如圖一）， 因此人力資源部門就能夠扮演「策略夥伴」的角色協助老闆進行決策分析以及人力資源發展計畫的制定。 比方說企業的用人策略（選才、用才、留才）、績效管理制度的擬定等等， 這些工作都屬於統籌全公司性的制度規劃推展的任務。
也有企業把人力資源部門放在事業群階層（如圖二），因此人力資源部門 就是扮演「部屬鬥士」的角色協助個事業群「規劃」人力資源相關業務。 比方說各部門的年度教育訓練規劃執行、招募任用的員額、與用人需求，以及部屬關係活動的舉辦等，這些工作都屬於站在協助各部門完成其年度目標的工作。
也有公司把人力資源部門放在總管理處下的人事部（如圖三），因此人力資源部門就是扮演「行政專家」的角色，協助各部門「執行」人力資源相關業務。 比方說外訓的申請、各項福利金的申請、以及行政庶務的協助等，這些工作都屬於站在服務各部門的行政工作。
從以上的說明，我們可以知道，組織圖可以幫助了解自己的工作範圍、向上呈報的機制，以及跨部門溝通協調的角色定位。
喔， 還有一個很重要的事情！
在了解組織圖之後，每個部門的主管（當然包含老闆）以及重要的窗口，也是新任主管一定要了解跟認識的。因為他們很可能是我們工作上的「重要關係人」，有助於我們未來工作上溝通順暢，與工作順利的重要關鍵。在下一節裡面，我們會來好好聊聊這個部分。
組織圖一
組織圖二
組織圖三
有眼不識泰山
有天Ｋ總裁正在視察ＯＯ廠，發現兩名部屬在廠內抽菸，Ｋ總裁要求這兩名部屬不要抽菸，沒想到部屬不但沒有認出對面正是集團總裁，還直接嗆「你誰啊！關你什麼事？」當下Ｋ總裁聽了當然非常生氣，直接叫現場主管處理該兩名部屬，否則要處理主管！Ｋ總裁還直呼：「我們公司不需要這種部屬！」。
我不知道當這兩名部屬知道他們所面對的是集團總裁時，是否有嚇到說不出話來，但是因為「有眼不識泰山」，外加回應不當，讓自己丟了工作，也是沒有辦法的事。
正因為從組織圖中認識主管很重要，避免自己「有眼不識泰山」，因此我每到一家公司報到任職，或者現在進行輔導與培訓，都會先看看公司的組織圖，以便了解各個單位有哪些「重要的人物」，以利後續工作的進行與溝通。
看到這裡，有沒有覺得「組織圖」好重要？當然好重要，還不趕快去找出來看看！
可是，上面沒有「重要人士」的姓名？當然是趕快找人帶著去認識，並且刷臉記下來啊！
職務說明書
在瞭解自己部門在企業組織面所在的位置之後，接下來就要來瞭解自己部門內的工作項目與執掌有哪些。 最直接的方法就是參考職務說明書。
職務說明書是依照不同層級或關鍵職務定義出相對應的人才規格，建立工作的主要職責與應具備的職能，英文名稱是Job Description，簡稱 : JD。
職務說明書通常有幾個面向構成：
- 基本資料：包含部門、單位、職稱、職等。
- 工作摘要：描述工作的一般內容與責任。
- 工作說明：詳細描述具體工作內容與職責。
客服部所有人員的工作指揮、協調、監督，與指導的權利
對公司產品售後服務與技術支援的規劃與調度
管理客戶接待工作分配
提高客戶服務工作品質
跨部門協調業務、研發，與製造有關產品改善事宜
- 所需知能：說明滿足工作應具備的基本條件與資格。
產品專業知識、維修技術、客戶導向、問題分析與解決能力、溝通協調能力、責任心，以及謹慎細心的特質。另外需具備處理重大客訴，以及危機處理的經驗。
職務說明書（範例）
| 部門：技術支援處 單位：客服部 職稱：經理 職等：9 | |
| 工作摘要 | 負責全公司所有產品之售後服務項目 |
| 職務說明 | 工作職責：
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| 所需知能 |
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透過職務說明書，可以瞭解工作的內容、範圍，以及權責，並且對工作所需應對的系統、工具，或流程有基礎的概念。所以，工作說明書，是繼組織圖之後，身為一個新任主管一定要瞭解的項目。
或許，可能有人會問：「我們公司目前沒有工作說明書，或者工作說明書不夠完善怎麼辦？」
所謂「路，是用問出來的！」，同理，工作職掌，也是用「問」出來的，只要向我們的上一層主管，或者單位資深同仁「請教」以下問題：我們單位的工作有哪些類別？有哪些是定期要做的事？分別是每日、每週，還是每個月？有哪些不定期會出現的工作？通常我們會向哪些單位溝通？頻率為何？都是透過哪些方式？我們工作中通常是使用哪些工具、設備，以及儀器等？最後，做好這個工作有沒有一定要具備的能力、特質，以及相關的經驗？
相信透過以上的問題訪談，即使沒有完整的工作說明書，也能夠對我們現有的工作有全盤的瞭解。
工作目標以及目前工作狀態
從工作說明書延伸出來的就是部門的目標， 工作說明書本身就有上下階層的關係，比方說營業處協理的工作職掌是「 負責全球市場調查分析以及預測的工作」，營業一部經理的工作職掌就是「負責亞洲市場銷售潛力的調查和分析」，而營業一部Ａ專員的工作職掌就是「負責日本、韓國市場銷售潛力和調查分析」。
因此新任主管上任後，也要花時間瞭解目前單位的工作目標，以及正在進行中的工作狀態。比方說，針對「亞洲市場銷售潛力的調查和分析」的工作目標，就必須進行瞭解目前的執行狀況。
當我還在企業任職人力資源主管的時候，我的工作項目之一，就是要和眾多的應徵者（特別是管理職）進行面談，過程會針對工作所需要的知識、技能、態度，以及過往處理重大的經驗，進行提問，以了解對方是否符合職務所需。有一天，有一位應徵者Ａ在我們面談的最後一個題項「你有沒有什麼要問我們的，或想要瞭解的？歡迎提問！」
這位應徵者Ａ就問說：「請問我們部門的今年的工作目標，以及這個職務的KPI是什麼？」我瞬間被這樣的提問「驚豔」到了！原因不是因為我無法回答，而是過往這麼多優秀的應徵者一路過關斬將到了這裡，從沒有在最後一題的自由提問的寶貴機會裡，提出這樣有意義的問題！（我們面談的過程中只會提到工作職掌與要肩負的責任，不會一開始就向應徵者揭露工作細節的部分）
當我好奇的問他，為什麼他會想問這個問題時，他回答說：「瞭解部門的工作目標與KPI就能夠知道目前這個職務的重點工作是什麼，配合剛剛聊到的團隊狀態，以及跨部門狀態，我就可以大概瞭解如果未來我是這個位置的主管，我可以採取什麼的工作安排與溝通對策。」當然，由於這位Ａ先生本職學能與經歷也相當優秀，也獲得事業群的主管錄取，後來也成為該部門績效表現很傑出的主管。
因此，瞭解工作目標與目前工作狀態，有助於新任主管瞭解目前單位「跑道上正在進行的賽事狀態」，以便能夠針對自己所知與經驗，知道下一步要怎麼加入這個賽局。
工作完成的流程、方法與眉角
新任主管雖然不一定每個工作的專業都能夠非常的厲害，但是對部門內的工作流程需要有基本的概念，因此，不管是翻閱過往的資料、詢問資深的同仁，以及請教主管等等，目的就是要讓部屬認為至少你懂。
我過去在Ｚ公司因為負責職工福利委員會，必須掌管部屬餐廳的運作，用餐對公司同仁來說是一件重要的事情，因此瞭解團膳的運作以及餐點的安全衛生，就非常重要。除了查看工作說明書外，請教主管與資深同仁是最快的方式，因此，我請教了過去負責團膳的同仁有關公司餐廳管理的規定，也請其帶領我執行餐廳管理一個星期，期間我也花時間熟讀有關安全衛生的相關法規。
雖然我對於餐點製作方式並非專業，但是對於餐廳管理的流程有基本的了解，因此在管理的過程當中，可以去詢問團膳的師傅，其餐點製作與配送的過程當中是否有遵照公司要求的關鍵步驟，這讓團膳的師傅瞬間刮目相看，而在製作的過程當中更為注意。這是為了讓主管本身對於工作的控管有一定的能力，並且也能夠透過流程的檢核表來進行工作的查核。
但是了解工作的過程當中，還有一個最重要的就是，「知其然，也要知其所以然」也就是要瞭解為什麼要這樣做的道理。
如同前面所說的，一個公司或一個部門之所以會有現在的運作方式與溝通模式，是因為過去主管的帶領或企業文化所逐漸形成的一種風氣，或者是來自過去成功的經驗。 因此除了瞭解工作的步驟以及方法之外更需要了解為什麼這樣做的箇中道理。
企業文化與組織潛規則
除了瞭解工作職掌、工作目標，以及做好事情的流程與眉角外，更重要的也要了解企業，或者組織的做事文化，以及應注意的潛規則，特別是空降的新任主管，是隱藏版的必修課。
任何成功的企業都有其最珍貴的東西，那就是企業的文化、價值觀，或者是使命感，與共同的目標，比方說，迪士尼的使命是「讓所有人都開心」（To Make People Happy），因此，要做到這點，所屬的同仁都要有熱忱、主動積極、同理心，以及解決問題的能力。
3M的企業使命是「成為最具創意的企業，並在所服務的市場裡成為備受推崇的供應商。」（Practical and ingenious solutions that help customers succeed），因此具備客戶導向的思維，並且善用創意與創新，如何站在客戶的立場去思考，與協助客戶解決問題，就是每位部屬要努力達成的目標。
另外關於做事的潛規則，就泛指不在工作職掌、操作手冊裡面所明載的「非正式」做事道理，但卻也是職場生存必修的學分。比方說，有的公司會規定，電話不要響超過三聲就要接起來；接電話的時候要先報自己的單位姓名、如果沒有事先準備好，千萬不要找主管或跨部門開會，一定會被海扁得很慘；有的公司也會規定例行性會議的時間不能超過一個小時，重要會議不能超過三小時，每超過一小時要處罰比例不等的金額；所有的溝通都要留下紀錄，並且事先確認，若沒有留下紀錄後果自行負責；甚至也有公司或部門會規定例行性會議都只能安排在週一，週二到週三是專屬工作執行日，週五是結帳請款日…等。
當然也有關於管理的潛規則，比方說在某些日資企業就有不要在部門內公開批評同仁，以及不要在部門同仁前批評其主管的潛規則，其他也有像公司內部禁止送禮的行為，以及新進人員進來要記得「拜碼頭」…等等。有的看是理所當然，但是之所以會列為「潛規則」，代表大家在正式規定下「默許」以及形成共識的一種行為規範，而企業文化與組織潛規則，也是促使組織運作順暢的主要原因。
在本節我們談到了：
- 組織圖：是透過結構化的展示公司內部組成以及職權與功能的關係。我們也可以從組織圖瞭解自己部門的所在位置以及重要性。
- 職務說明書：可以瞭解工作的內容、範圍，以及權責，並且對工作所需應對的系統、工具，或流程有基礎的概念。
- 工作目標以及目前工作狀態：有助於主管瞭解目前單位「跑道上正在進行的賽事狀態」，以便能夠針對自己所知與經驗，知道下一步要怎麼加入這個賽局。
- 工作完成的流程、方法與眉角：主管透過翻閱過往的資料、詢問資深的同仁，以及請教主管等，幫助對部門內的工作流程建立基本的概念。
- 企業文化與組織潛規則：暸解企業，或者組織的做事文化，以及應注意的潛規則，特別是空降的新任主管，是隱藏版的必修課。
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