績效管理與員工發展｜張力仁老師
績效評核常見的問題
2023 Sep 25 績效管理與員工發展
人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情。
～管理專家米契爾.拉伯福（Michael Leboeuf）
傷腦筋的Helen
又到了一年一度的績效評核時間。身為14位員工的主管，Helen一想到這件事情就頭痛，因為這表示她得在繁忙的行程表裡，擠出和每位部屬面談的時間、填寫繁瑣的表格，還得回想同事過去的表現如何，盡可能公平客觀地評價，才能應付不斷上門「討債」的人資同事。現在Helen滿腦子只想找出一個又快又簡單的好方法，能夠立刻搞定這一切！
績效評核，是主管對部屬在工作的整體評價。其結果是成為獎懲、加薪、晉升、培訓、辭退、降職和幫助員工職業發展等重要內容的依據。
但在實際評估過程中，由於評估的標準和作法不夠明確、不夠公平、不夠客觀、不夠透明等問題的存在，無法達到預期的效果，進而影響到企業相關的決策和措施，以致績效評核無法充分發揮效用。
績效評核常見的問題
把績效評核當成是績效管理
「打考績」這項工作之所以累人又討厭，是因為我們常常誤把「績效評核」與「績效管理」畫上等號，以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上，績效管理的範疇比績效評核大多了，也不是由上而下的單向管理，而是一個主管與員工持續雙向溝通的歷程，透過雙方不斷互動合作，達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。
績效管理是一個管理的循環，由績效計劃、績效輔導、績效評核、結果應用四個部分組成。因此績效評核只是績效管理的其中之一。這部分在下一節會有詳細的說明。
許多主管把績效評核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，因此若在日常管理中沒有做到對部屬經常性的溝通、績效輔導、以及執行過程監控，就無法讓績效評核達到完整與公平的結果。
評核指標一成不變，為評核而評核。
不同季度、不同部門的評核指標應該是不一樣的。因為企業的經營策略目標和重要工作計劃不一樣，評核不僅僅是衡量，更是找出問題，解決問題，還有預防風險的功效。如果評核目標每一年每個月都一樣，這樣的評核將失去意義，部屬也會將工作視為例行性動作，而缺乏提升工作效能的動力。
在第二章「目標設定與任務交辦」中我們有提到，部門目標的來源有：企業經營的目標、改善與創新的目標、工作職掌所賦予的目標，以及主管臨時交辦事項。因此，隨著年度企業訴求的策略不同，也會產生不同的部門目標，以及改善創新的目標。
主管在績效評核中的主觀性強
有的企業對員工評核一般缺乏詳細的評核指標和評核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，主管者只是憑短期的記憶與印象在年終對部屬評核，存在較多的個人因素與主觀性，因此無法做到評核的公平性。
主管沒有對評核結果給予部屬回饋
很多主管在績效評核完之後，不願將評核結果與部屬進行討論與回饋，等績效獎金核發之時，部屬看到所領的獎金推算才知道自己的績效等第。這讓績效評核變成一種黑箱作業，部屬無從知道主管對自已哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。
出現這種情況往往是主管擔心將結果告知部屬會引起部屬的不滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效評核是主管主觀所給予的結果，如果照實回饋給部屬，也勢必引起巨大反彈。
此外，也有可能因為主管本身對於績效評核的意義與目的就不是很瞭解，加上缺乏良好的溝通能力，使得主管沒有能力和勇氣和做部屬績效評核結果的回饋。
評核結果只是薪獎的依據
績效評核不只是為了發薪資與獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作的調整、員工能力培訓與輔導等。
在本節我們提到了：
績效評核常見的問題有
～管理專家米契爾.拉伯福（Michael Leboeuf）
傷腦筋的Helen
又到了一年一度的績效評核時間。身為14位員工的主管，Helen一想到這件事情就頭痛，因為這表示她得在繁忙的行程表裡，擠出和每位部屬面談的時間、填寫繁瑣的表格，還得回想同事過去的表現如何，盡可能公平客觀地評價，才能應付不斷上門「討債」的人資同事。現在Helen滿腦子只想找出一個又快又簡單的好方法，能夠立刻搞定這一切！
績效評核，是主管對部屬在工作的整體評價。其結果是成為獎懲、加薪、晉升、培訓、辭退、降職和幫助員工職業發展等重要內容的依據。
但在實際評估過程中，由於評估的標準和作法不夠明確、不夠公平、不夠客觀、不夠透明等問題的存在，無法達到預期的效果，進而影響到企業相關的決策和措施，以致績效評核無法充分發揮效用。
績效評核常見的問題
把績效評核當成是績效管理
「打考績」這項工作之所以累人又討厭，是因為我們常常誤把「績效評核」與「績效管理」畫上等號，以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上，績效管理的範疇比績效評核大多了，也不是由上而下的單向管理，而是一個主管與員工持續雙向溝通的歷程，透過雙方不斷互動合作，達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。
績效管理是一個管理的循環，由績效計劃、績效輔導、績效評核、結果應用四個部分組成。因此績效評核只是績效管理的其中之一。這部分在下一節會有詳細的說明。
許多主管把績效評核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，因此若在日常管理中沒有做到對部屬經常性的溝通、績效輔導、以及執行過程監控，就無法讓績效評核達到完整與公平的結果。
評核指標一成不變，為評核而評核。
不同季度、不同部門的評核指標應該是不一樣的。因為企業的經營策略目標和重要工作計劃不一樣，評核不僅僅是衡量，更是找出問題，解決問題，還有預防風險的功效。如果評核目標每一年每個月都一樣，這樣的評核將失去意義，部屬也會將工作視為例行性動作，而缺乏提升工作效能的動力。
在第二章「目標設定與任務交辦」中我們有提到，部門目標的來源有：企業經營的目標、改善與創新的目標、工作職掌所賦予的目標，以及主管臨時交辦事項。因此，隨著年度企業訴求的策略不同，也會產生不同的部門目標，以及改善創新的目標。
主管在績效評核中的主觀性強
有的企業對員工評核一般缺乏詳細的評核指標和評核標準，同時，也缺乏相應的績效記錄，主管者只是憑短期的記憶與印象在年終對部屬評核，存在較多的個人因素與主觀性，因此無法做到評核的公平性。
主管沒有對評核結果給予部屬回饋
很多主管在績效評核完之後，不願將評核結果與部屬進行討論與回饋，等績效獎金核發之時，部屬看到所領的獎金推算才知道自己的績效等第。這讓績效評核變成一種黑箱作業，部屬無從知道主管對自已哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。
出現這種情況往往是主管擔心將結果告知部屬會引起部屬的不滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效評核是主管主觀所給予的結果，如果照實回饋給部屬，也勢必引起巨大反彈。
此外，也有可能因為主管本身對於績效評核的意義與目的就不是很瞭解，加上缺乏良好的溝通能力，使得主管沒有能力和勇氣和做部屬績效評核結果的回饋。
評核結果只是薪獎的依據
績效評核不只是為了發薪資與獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作的調整、員工能力培訓與輔導等。
在本節我們提到了：
績效評核常見的問題有
- 把績效評核當成是績效管理
- 評核指標一成不變，為評核而評核。
- 主管在績效評核中的主觀性強
- 主管沒有對評核結果給予部屬回饋
- 評核結果只是薪獎的依據。
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