績效管理與員工發展｜張力仁老師
績效評核的方法與要點
2023 Oct 23 績效管理與員工發展
績效評核的方法與要點
績效評核要避免的偏見
績效評核要能夠做到理性、公平，主管就要避免以下常見的偏見影響：
光環效應（Halo Effect）：
當主管對一個人印象好，就會對部屬的所作所為都很容易給予過高的評價。反之，有些部屬在主管心中本來就有不好的偏見，就算他表現不錯，也會視而不見、甚至刻意扭曲。
近因效應（Recency Effect）：
人們通常會以最近一次相處的感受，做為對他人的整體印象。假設評核的日子為7月1日，主管可能會以部屬5、6月份的表現來評量。
集中趨勢（Central Tendency）：
有些主管，經常會因為不知道如何判斷員工表現，最後乾脆保守行事，通通評為相同的分數。這不僅有損主管的信用和判斷力，也無法區別部屬表現的好壞，甚至讓優秀員工感覺不受尊重。
基本歸因偏誤（Fundamental Attribution Error）：
主管在評斷員工的言行和績效時，可能會過度聚焦在對方的性格或能力，忽略了也會影響其工作表現的環境因素。例如，A員工性格不拘小節，主管心裡就默默認定，上次提案出包一定是他粗心大意所致，自動排除掉其他可能的原因。
要避免上述的偏見影響，最好的方法，就是主管在整段工作期間都要隨時與部屬進行溝通與指導，並且針對溝通的結果留下記錄，以作為評核參考的依據。
績效評核的方式
確認評核指標項目
一般來說績效指標區分為工作目標項目，以及行為指標項目兩部分：
工作目標項目，就是為了達到企業經營目標、改善與創新的目標、與本職工作相關的目標，以及主管臨時交辦事項等。透過期初的目標設定SMART原則區分每個工作應完成的程度與權重，設定績效指標。比方說，在2022年12月31日前完成Ａ產品的業績營收達到1000萬新台幣，佔年度工作比重30%。
行為指標項目，就是除了工作目標項目外，針對部屬行為是否符合關鍵行為所設立的指標，其目的是為了符合企業核心文化、工作應具備的態度，使部屬除了重視工作績效的達成外，在行為上也能夠符合工作與常理的規範。比方說，團隊精神、顧客導向、創新思維等。
確認評核基準
在確認指標項目之後，接下來就要確認評核的基準，通常會區分五個等級：遠超越標準、超過標準、符合標準、低於標準，以及遠低於標準。
績效評核的方式
過去績效評核都是由主管直接進行評核，優點是主管對於整個部門的工作表現較為暸解，缺點就是容易發生績效評核的偏見。
因此，許多企業採取部屬自評後，交由主管複評的方式進行。其優點是由部屬先對自己的年度工作表現進行審閱與評分，再交由主管複評，如此在雙方進行績效面談時可針對相同與不同的地方進行討論。缺點就是部屬自評通常會把自己的表現給予高的評分，不管是自我感覺良好，或者是讓主管來「殺價」，這都失去原本自評的用意。
要避免以上這些狀況，最佳的方式就是主管平時做好日常工作記錄（月報、週報），以及與部屬訪談的資料表，如此在複評的過程中也可以降低部屬的質疑與抗拒感。
績效等第的分配
鬱鬱寡歡的小金
Ｅ公司的績效評核設有強迫分配的制度，每年只有表現前10%最優的人可以拿到A+，次優的20%可以拿到Ａ，工作符合標準的50%可以拿到Ｓ，表現有待加強的15%可以拿到B，表現最末的5%只能拿到Ｃ。
小金進公司兩年，在設計部的年資最淺，平時工作認真 也很少出錯，主管劉經理評定他的績效分數原本可以拿到A，但因為被強迫分配制度的規範只能拿S，劉經理跟他說：「我給你打很高的分數，但是無奈公司的規定，只有少數人能夠拿A」。
小金覺得大概等到自己變成老鳥，才能有機會拿到比較好的績效，心裡覺得忿忿不平，既然不管怎麼努力都只能拿到Ｓ，那何必還要認真工作呢？小金的工作動力就越來越低落。
強迫分配法一直是讓很多主管傷腦筋的評核方式，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，強制把員工進行排名與分級，而作為獎金與未來的升遷的依據。
強迫分配法來自美國奇異公司（GE），傑克.威爾許曾公開表示：「公司必須重視與培育前20％的員工，同時必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的10%，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」
因此，我們可以知道強迫分配制度是在「鼓勵優秀的員工」、同時「給表現不佳的員工壓力」。但是每個企業是否有能力或是有必要這樣做，也是應該要考慮的事情。比方說有一些公司在管理上本來就是非常嚴格的，所以很多表現不佳的員工原本就很難在公司內部生存下來，這對很多主管來說，到了年底的時候，表現不佳的員工早就都已經離職了，這時還硬是要再把還在職的員工加以評等，就不會是一件愉快的事情；此外，有些公司部門人數都在10人以下，每個課級單位甚至只有1到3人，每個單位的專業與執掌都不盡相同，要真正做到「強迫分配」也不是一件容易的事情。
績效評核的關鍵，在於背後的管理意涵
績效評核的初始目的是：辨別員工的年度工作表現，依據其表現決定如何透過提升員工績效，進而提升公司整體績效。
比方說小金經過年度評核的各項分數如下（滿分10分）：
1.專業能力：7分（勉強及格，但有改進空間）
2.溝通能力：6分（無法清楚表達自己的想法）
3.成長潛力：8分（剛到職時什麼都不懂，現在已經可以獨當一面）
4…..（以下略）
識別出這些狀況後，劉經理針對評核結果給小金回饋，並告知小金努力的目標，讓小金能朝向正確的方向改進。
但是很常出現的狀況是，劉經理直接告訴小金「你的評核分數排在部門的中段，評核拿S，年終獎一個月，部門有30%的人排在你前面，請多多努力。
那小金的心情就不同了，他只得到一個等級跟排名，卻沒有獲得其它對小金有幫助的資訊，這個評核只對公司有意義，對小金個人卻沒有任何價值，因此小金自然會產生負面的情緒。
我們在「部屬培育與工作指導」中有提到「工作績效就是能力乘上意願的結果。根據能力與意願高低，我們可以將組織內人才區分成四種類型：能力高、意願高的人財；能力高、意願低的人才；能力低、意願高的人材；能力低、意願低的人裁。」
根據美國奇異公司（GE）的強迫分配法，其目的在於透過績效評量將員工區分為表現最優秀的前20%（人財、人才）、不可或缺的中間70%（人材）以及表現不佳的最後10%（人裁）
對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他個人特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，進而解決這個績效不佳的問題。
我過去經歷過幾種績效評核方法後，有以下幾點感悟：
1. 多數人能接受自己有待改進之處，但不喜歡被拿來跟他人做比較；
2. 多數人希望自己能透過績效反饋，而得知自己哪邊表現不好，並加以改進；但不喜歡只看到一個冷冰冰的評核分數；
3. 多數人希望追求有意義的Why，而不希望盲目的追求一個KPI數字。 如果分級的目的，是為了讓不同表現的部屬接受不同的指導或培訓，那對部屬來說是一個正向的評核過程，但若「只是」容易好決定獎金的分配或判斷升遷的排名，那對部屬來說，絕對只有負面的效應。
在本節我們提到了
1. 績效評核要避免的偏見有：光環效應、近因效應、集中趨勢、基本歸因偏誤。要避免上述的偏見影響，最好的方法，就是主管在整段工作期間都要隨時與部屬進行溝通與指導，並且針對溝通的結果留下記錄，以作為評核參考的依據。
2. 確認評核指標項目包括：工作目標項目，就是為了達到企業經營目標、改善與創新的目標、與本職工作相關的目標，以及主管臨時交辦事項等。行為指標項目，就是除了工作目標項目外，針對部屬行為是否符合關鍵行為所設立的指標。
3. 確認評核基準包括：遠超越標準、超過標準、符合標準、低於標準，以及遠低於標準。
4. 績效評核的方式，要避免以上主管與部屬評的差異過大，最佳的方式就是主管平時做好日常工作記錄（月報、週報），以及與部屬訪談的資料表，如此在複評的過程中也可以降低部屬的質疑與抗拒感。
5. 績效評核的關鍵，在於背後的管理意涵，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，至於那些表現不佳的員工，需要進一步的釐清問題，進而解決這個績效不佳的問題。
績效評核要避免的偏見
績效評核要能夠做到理性、公平，主管就要避免以下常見的偏見影響：
光環效應（Halo Effect）：
當主管對一個人印象好，就會對部屬的所作所為都很容易給予過高的評價。反之，有些部屬在主管心中本來就有不好的偏見，就算他表現不錯，也會視而不見、甚至刻意扭曲。
近因效應（Recency Effect）：
人們通常會以最近一次相處的感受，做為對他人的整體印象。假設評核的日子為7月1日，主管可能會以部屬5、6月份的表現來評量。
集中趨勢（Central Tendency）：
有些主管，經常會因為不知道如何判斷員工表現，最後乾脆保守行事，通通評為相同的分數。這不僅有損主管的信用和判斷力，也無法區別部屬表現的好壞，甚至讓優秀員工感覺不受尊重。
基本歸因偏誤（Fundamental Attribution Error）：
主管在評斷員工的言行和績效時，可能會過度聚焦在對方的性格或能力，忽略了也會影響其工作表現的環境因素。例如，A員工性格不拘小節，主管心裡就默默認定，上次提案出包一定是他粗心大意所致，自動排除掉其他可能的原因。
要避免上述的偏見影響，最好的方法，就是主管在整段工作期間都要隨時與部屬進行溝通與指導，並且針對溝通的結果留下記錄，以作為評核參考的依據。
績效評核的方式
確認評核指標項目
一般來說績效指標區分為工作目標項目，以及行為指標項目兩部分：
工作目標項目，就是為了達到企業經營目標、改善與創新的目標、與本職工作相關的目標，以及主管臨時交辦事項等。透過期初的目標設定SMART原則區分每個工作應完成的程度與權重，設定績效指標。比方說，在2022年12月31日前完成Ａ產品的業績營收達到1000萬新台幣，佔年度工作比重30%。
行為指標項目，就是除了工作目標項目外，針對部屬行為是否符合關鍵行為所設立的指標，其目的是為了符合企業核心文化、工作應具備的態度，使部屬除了重視工作績效的達成外，在行為上也能夠符合工作與常理的規範。比方說，團隊精神、顧客導向、創新思維等。
確認評核基準
在確認指標項目之後，接下來就要確認評核的基準，通常會區分五個等級：遠超越標準、超過標準、符合標準、低於標準，以及遠低於標準。
績效評核的方式
過去績效評核都是由主管直接進行評核，優點是主管對於整個部門的工作表現較為暸解，缺點就是容易發生績效評核的偏見。
因此，許多企業採取部屬自評後，交由主管複評的方式進行。其優點是由部屬先對自己的年度工作表現進行審閱與評分，再交由主管複評，如此在雙方進行績效面談時可針對相同與不同的地方進行討論。缺點就是部屬自評通常會把自己的表現給予高的評分，不管是自我感覺良好，或者是讓主管來「殺價」，這都失去原本自評的用意。
要避免以上這些狀況，最佳的方式就是主管平時做好日常工作記錄（月報、週報），以及與部屬訪談的資料表，如此在複評的過程中也可以降低部屬的質疑與抗拒感。
績效等第的分配
鬱鬱寡歡的小金
Ｅ公司的績效評核設有強迫分配的制度，每年只有表現前10%最優的人可以拿到A+，次優的20%可以拿到Ａ，工作符合標準的50%可以拿到Ｓ，表現有待加強的15%可以拿到B，表現最末的5%只能拿到Ｃ。
小金進公司兩年，在設計部的年資最淺，平時工作認真 也很少出錯，主管劉經理評定他的績效分數原本可以拿到A，但因為被強迫分配制度的規範只能拿S，劉經理跟他說：「我給你打很高的分數，但是無奈公司的規定，只有少數人能夠拿A」。
小金覺得大概等到自己變成老鳥，才能有機會拿到比較好的績效，心裡覺得忿忿不平，既然不管怎麼努力都只能拿到Ｓ，那何必還要認真工作呢？小金的工作動力就越來越低落。
強迫分配法一直是讓很多主管傷腦筋的評核方式，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，強制把員工進行排名與分級，而作為獎金與未來的升遷的依據。
| 績效分數 | 96~100 | 90~95 | 80~89 | 70~79 | 60~69 |
| 績效等第 | A+ | A | S | B | C |
| 員工人數比例 | 5% | 15% | 50% | 20% | 10% |
強迫分配法來自美國奇異公司（GE），傑克.威爾許曾公開表示：「公司必須重視與培育前20％的員工，同時必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的10%，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」
因此，我們可以知道強迫分配制度是在「鼓勵優秀的員工」、同時「給表現不佳的員工壓力」。但是每個企業是否有能力或是有必要這樣做，也是應該要考慮的事情。比方說有一些公司在管理上本來就是非常嚴格的，所以很多表現不佳的員工原本就很難在公司內部生存下來，這對很多主管來說，到了年底的時候，表現不佳的員工早就都已經離職了，這時還硬是要再把還在職的員工加以評等，就不會是一件愉快的事情；此外，有些公司部門人數都在10人以下，每個課級單位甚至只有1到3人，每個單位的專業與執掌都不盡相同，要真正做到「強迫分配」也不是一件容易的事情。
績效評核的關鍵，在於背後的管理意涵
績效評核的初始目的是：辨別員工的年度工作表現，依據其表現決定如何透過提升員工績效，進而提升公司整體績效。
比方說小金經過年度評核的各項分數如下（滿分10分）：
1.專業能力：7分（勉強及格，但有改進空間）
2.溝通能力：6分（無法清楚表達自己的想法）
3.成長潛力：8分（剛到職時什麼都不懂，現在已經可以獨當一面）
4…..（以下略）
識別出這些狀況後，劉經理針對評核結果給小金回饋，並告知小金努力的目標，讓小金能朝向正確的方向改進。
但是很常出現的狀況是，劉經理直接告訴小金「你的評核分數排在部門的中段，評核拿S，年終獎一個月，部門有30%的人排在你前面，請多多努力。
那小金的心情就不同了，他只得到一個等級跟排名，卻沒有獲得其它對小金有幫助的資訊，這個評核只對公司有意義，對小金個人卻沒有任何價值，因此小金自然會產生負面的情緒。
我們在「部屬培育與工作指導」中有提到「工作績效就是能力乘上意願的結果。根據能力與意願高低，我們可以將組織內人才區分成四種類型：能力高、意願高的人財；能力高、意願低的人才；能力低、意願高的人材；能力低、意願低的人裁。」
根據美國奇異公司（GE）的強迫分配法，其目的在於透過績效評量將員工區分為表現最優秀的前20%（人財、人才）、不可或缺的中間70%（人材）以及表現不佳的最後10%（人裁）
對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他個人特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，進而解決這個績效不佳的問題。
我過去經歷過幾種績效評核方法後，有以下幾點感悟：
1. 多數人能接受自己有待改進之處，但不喜歡被拿來跟他人做比較；
2. 多數人希望自己能透過績效反饋，而得知自己哪邊表現不好，並加以改進；但不喜歡只看到一個冷冰冰的評核分數；
3. 多數人希望追求有意義的Why，而不希望盲目的追求一個KPI數字。 如果分級的目的，是為了讓不同表現的部屬接受不同的指導或培訓，那對部屬來說是一個正向的評核過程，但若「只是」容易好決定獎金的分配或判斷升遷的排名，那對部屬來說，絕對只有負面的效應。
在本節我們提到了
1. 績效評核要避免的偏見有：光環效應、近因效應、集中趨勢、基本歸因偏誤。要避免上述的偏見影響，最好的方法，就是主管在整段工作期間都要隨時與部屬進行溝通與指導，並且針對溝通的結果留下記錄，以作為評核參考的依據。
2. 確認評核指標項目包括：工作目標項目，就是為了達到企業經營目標、改善與創新的目標、與本職工作相關的目標，以及主管臨時交辦事項等。行為指標項目，就是除了工作目標項目外，針對部屬行為是否符合關鍵行為所設立的指標。
3. 確認評核基準包括：遠超越標準、超過標準、符合標準、低於標準，以及遠低於標準。
4. 績效評核的方式，要避免以上主管與部屬評的差異過大，最佳的方式就是主管平時做好日常工作記錄（月報、週報），以及與部屬訪談的資料表，如此在複評的過程中也可以降低部屬的質疑與抗拒感。
5. 績效評核的關鍵，在於背後的管理意涵，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，至於那些表現不佳的員工，需要進一步的釐清問題，進而解決這個績效不佳的問題。
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