團隊領導與共識建立｜張力仁老師
情境領導
2023 Sep 11 團隊領導與共識建立
情境領導
錯誤連連的小田
小田在Ａ公司已經服務了五多年了，目前在營業課擔任傳票整理、登錄以及與客戶交渉等工作。最近，他的辦公室遷到一個新的地方，但從那時起，小田的工作效率就變得不太理想。他在傳票的整理和分類等工作上，也發生了許多錯誤。因此，營業課馬課長曾經見他兩次，並提醒他在工作方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見起色。馬課長檢查了記錄的結果，發現工作量仍然下滑，傳票處理方面，也明顯有許多錯誤。
於是馬課長在第三次找小田談話時，對他說了重話：「如果工作表現再像這樣下去，後果要自行承擔。」但是，在以後的日子裡，小田的工作表現仍然不佳，且毫無進步跡象。於是，馬課長認為，應該要做出懲處，而去請示黃經理。
傳統的製造業思維，每個人都是生產線上的操作者，主管要緊盯著生產製程，不允許過程中有絲毫的偏差，就能產生良好的生產品質，所以過往的管理著重在「組織、指揮、計畫、協調、控制」，就是緊盯著每個人的每個動作，控制著每個工序就是品質管理的保證。
然而到了以創意思維、創新思維的現代，特別是我們前面提到的，新世代的加入，控制已經不能完全讓員工信服願意投入工作，因此主管如何視部屬為夥伴關係而不是僱用關係，讓工作團隊之間彼此信任，建立共識，才是團隊共事的基礎。
透過小田的案例，我們可以發現小田在工作上是出現了一些狀況，但是馬課長在過往的對話中只有針對小田工作表現的部分進行交代與提醒，而沒有進一步瞭解小田發生了什麼狀況，導致目前工作表現不佳的情形，這也是為什麼現代的領導與管理特別強調狀況的確認，以及證據的蒐集，如此在處理部屬的績效作為才能做到合情合理，不會發生衝突與爭議。
情境領導風格的四個類型
情境領導，是由保羅．赫賽博士(Dr. Paul Hersey)在1975年所發展出一個簡易的領導力模型，讓領導者在不同的追隨者身上產生有效的影響力。此理論強調領導者應關注的是「部屬需要什麼，而不是領導者自己想給什麼」，因此不論是新世代或者傳統世代的員工，不論是企業新進或資深同仁，只要領導者能夠調整自己的風格來媒合部屬當下的需求，就能夠有效領導並創造績效。
領導的風格根據對他人的指示行為高低以及對他人支持行為高低，區分成不同的類型。
所謂對他人的指示行為高低，也就是主管所給予直接指導的程度。例如該做什麽，如何做、何時做、何地做，如何分工等。具體的展現爲：確立目標、組織資源安排、確定時間進度、指導方法、進度控制等。
對他人支持行為高低，也就是主管進行雙向（或多向）溝通時，所採取的傾聽、協助和給予人際支援行爲的程度。具體的展現爲：溝通互動、鼓勵支持、有效傾聽、提供反饋、提供支援等。
領導的風格的四種類型，分別是低支持高指示的指導型，高支持與高指示的理解型、高支持低指示的溫情型、以及低支持低指示的授權型。
指導型領導：
此類型的主管為了強調目標的達成，以較為強勢的監督、控制的方式來「指示」部屬的行動。即使是團體活動的目標及方針，也由領導者的決定為主。比方說為了趕上筆電的出貨交期，生產課長分派所有作業員的排班與工作，並且隨時檢驗各站的產出與品質。
理解型領導
此類型的主管會考量人與工作兩個層面，以兼顧效率與效果的方式達成目標。在與部屬在共享資訊與討論後，由領導者「整合」出可與部屬共同進行的團體活動。比方說，為了贏過競爭對手在手機市場的佔有率，營業經理召開各部會議，讓各區主管充分說明各區目前的狀況，以及針對討論行銷與銷售策略，提出自己的看法。最後由營業經理選擇最佳的執行方案，分派任務。
溫情型領導
此類型的主管重視本身與部屬之間的關係，致力於維持友好氣氛以求達成目標。會開放式的邀請部屬「參與」團體的決策，並以團體的決策為最後執行依據。比方說，總務部門要舉辦公司內部「無紙化」活動，於是總務課長召集了課內所有同仁，讓大家對執行的方式，充分表達自己的看法與建議。在不熟悉的領域，總務課長從旁給予很大的鼓勵與支持，希望大家在本次活動上能夠勇敢嘗試不同的執行方式。專案執行期間，總務課長還叫了下午茶慰勞所有同仁，讓所有成員都倍感尊重，更加投入在本次活動上的準備。
委任型
此類型的主管對團體活動的進行及結果目標設定都由部屬決定，對每一個部屬的行動也盡可能不做具體的指示與控制，完全「授權」部屬自由發揮。比方說，行銷部門要舉辦產品說明會，於是行銷經理召集品牌課、推廣課，與行銷課的成員組成專案團隊，並授權團隊全權來規劃與執行該計畫，於是專案團隊從事前的規劃、場地佈置、活動安排，以及事後的意見調查等，都表達了自己的看法，並且在既定的時間內完成產品說明會的執行。
正因為時代變化快速，人的因素變得複雜，主管在工作分配上要考量部屬的能力、經驗、特質、潛力來分派工作（詳見第二章目標設定與任務交辦）；在溝通上要瞭解不同個性的人要採取不同的溝通方式（詳見第五章主管的溝通藝術），在部屬培育上要瞭解部屬能力與意願的狀態，給予因材施教的指導與發展（詳見第六章部屬培育與工作指導）。所以同理可證，在團隊領導的過程中，也要視整體團隊，與部屬個人的狀態，給予不同的領導方式，而不是只用一種方式面對所有的狀況。
在面對團隊與部屬個人的狀態，我們可以區分以下四種，以及面對這些狀態，主管可以採取的領導作為：
狀況一：團隊或個人欠缺動機不想做，內心感到不安，也做不好的時候
維修課的阿賢
阿賢，在維修課任職10年，在部門裡就屬他最資深了｡小林剛進廠時，阿賢還是小林的師傅，後來因為小林的表現傑出，晉升成維修部的課長，瞬間成為了阿賢的主管。
阿賢平常就跟其他部門的資深同仁在一起吃飯抽菸，跟部門裡年輕的同仁卻很少有互動，雖然阿賢是部門裡面的輔導員，但也從沒看到他有教導年輕同仁什麼事情｡
不管廠裡忙或不忙，阿賢經常就是交差了事，馬馬虎虎的，常常把他不想做的事丟給年輕的同仁，小林有時候提醒他一下，他也就嘴巴上說好，沒隔多久又一樣了。小林記得當初剛來時，阿賢還會跟小林一起討論很多改善的做法，現在的阿賢看起來完全沒有衝勁了｡小林在心裡也不對他抱什麼期待｡
針對此一狀況，小林必須與阿賢聊聊造成工作意願與績效降低的可能原因，試著給予激勵與鼓勵，若是阿賢仍舊依然故我，小林必須告知阿賢公司對於績效考核的相關規定，以及本身對於阿賢的尊敬與期待，並請阿賢在後續的期限內，要完成績效的提升，以及行為上的改善，否則將依照公司績效考核的規定處理。
當團隊與部屬在工作意願上呈現不願意或不安，也不能在特定任務上展現合格績效，就是我們在第六章部屬培育與工作指導中所謂能力低意願低的「人裁」或「問題型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，在績效改善與行為提升上要給予明確的標準，以及改善的期限，並採取「指導型」的領導作為，也就是給予高指示低支持的方式。
此時的領導風格：「我說，我決定」。比方說小林課長交代阿賢「請將這維修資料打好字後，立即傳送我確認沒問題後，再寄送出去。」接到命令的阿賢，不得另行提出建議或加上自己的判斷，只能照做。其目的是為了給予部屬最後的改善機會。
狀況二：團隊與部屬想做也有信心做，但卻沒有能力做好的時候
業管課的怡君
怡君去年七月加入業管課，是部門最資淺也比較年輕的同仁。平常跟其他同事都不錯，特別跟幾個大她ㄧ兩歲的女同事很要好，總是一起吃飯一起聊天講八卦。
每天上班都是前幾個到的，交辦的任務也能還算能順利達成，主管要求加班或調班，大概只有兩三次推辭，不過，並沒有延誤到工作的狀況，或許也是因為貢獻度還不大的緣故。
整體來說，待人處事的態度，比起其他一些年資四五年有點油條的同仁，好得多！因為怡君整體貢獻度還低，所以王課長想透過這次周會找她好好聊聊，希望她能夠提升自己的專業度｡
針對此一狀況，王課長可以採取關心的態度，與怡君聊聊進入部門的工作與生活適應狀態，並且對於近期所觀察到怡君做得好的地方給予讚美與肯定，接下來針對怡君工作的期許，目前可能面對的狀況與問題進行釐清，由於怡君新進，可能對於工作上有問題不知道怎麼問問題，也不知道找誰問，因此王課長可以指派部門內資深的同仁協助指導怡君的工作學習，並且表示有任何問題都可以請教資深同仁，或者是王課長，部門內的同仁都非常樂意提供協助。
當團隊與部屬在工作意願上呈現想做也有信心做，但還是沒能力展現合格績效水準時，就是我們所謂能力低意願高的「人材」或「忠臣型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，要給予信心上的支持與鼓勵，並採取「理解型」的領導作為，也就是給予高指示高支持的方式。
此時的領導風格為：「我們討論，我決定」。比方說王課長交代怡君「針對你剛剛說的狀況，我可以安排小美作為你的輔導員，目的是為了協助你工作與生活上問題的解決。」如此會讓此類型的部屬在心情上受到肯定與保護而產生安全感。
狀況三：團隊或個人有能力做好，但欠缺動機不想做，或擔心做不好時
行銷部的大華
大華是頂尖產品工程師，從知名學校畢業，進入公司的設計部剛滿三個月。吳副理為了部門績效著想，常把重要的專案交給大華負責，大華不但能達到績效，也深獲上級的賞識。
但是最近一個月，大華的工作態度並不好，除了會依照自己的喜好挑工作，與課內同仁相處也不融洽，更糟的是，他的出勤狀況非常差，時常遲到早退。課內同仁紛紛向吳副理抱怨，吳副理也感到非常困擾。
針對此一狀況，吳副理可以採取關心的態度，與大華聊聊進入部門的工作與生活適應狀態，並且對於近期所觀察到大華做得好的地方給予讚美與肯定，接下來針對大華工作的期許，目前可能面對的狀況與問題進行釐清，由於大華工作能力優秀，加上吳副理過去的工作分配不當，可能造成大華工作壓力的增加，造成心理上的不平衡，因此吳副理可以承諾未來會妥善安排工作任務的交辦，讓大華與其他同人之間能夠有更多的合作與互動的機會
當團隊與部屬具備有高度工作能力展現合格績效水準，而且在意願上呈現不想做，或沒有信心做，就是我們所謂能力高意願低的「人才」或「英才型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，要給予信心上的支持與鼓勵，並採取「溫情型」的領導作為，也就是給予低指示高支持的方式。
此時的領導風格為：「我們討論，你決定」。比方說吳副理交代大華「針對你剛剛說的狀況，我之後會合理安排所有的工作，並且讓你有機會可以參與不同專案的規劃與執行，你覺得如何？可」如此會讓此類型的部屬在心情上受到尊重而願意展開心胸，提高工作意願與信心。
狀況四：團隊或個人想做也有信心做，也有能力做好時
當團隊與部屬具備有高度工作能力展現合格績效水準，但是在意願上呈現樂意做，且有信心做，就是我們所謂能力高意願高的「人財」或「將才型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，要給予信心上的支持與鼓勵，並採取「委任型」的領導作為，也就是給予高指示高支持的方式。
此時的領導風格為：「你決定，我信任你」。當團隊與個人呈現此一狀態時，團隊也就進入成熟期，也就是團隊能表現主動積極的行動、成員都能掌握狀況與遊戲規則，熟悉彼此伙伴的專業與個性，在工作上能夠清楚自己自己的角色並有彈性，溝通時有開放與正向的態度，對於目標與做法有強力的共識，在執行中能夠建立信任形成默契，即使是艱難的任務也可以展現績效。
關於團隊領導之我見
本節我們提到了
錯誤連連的小田
小田在Ａ公司已經服務了五多年了，目前在營業課擔任傳票整理、登錄以及與客戶交渉等工作。最近，他的辦公室遷到一個新的地方，但從那時起，小田的工作效率就變得不太理想。他在傳票的整理和分類等工作上，也發生了許多錯誤。因此，營業課馬課長曾經見他兩次，並提醒他在工作方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見起色。馬課長檢查了記錄的結果，發現工作量仍然下滑，傳票處理方面，也明顯有許多錯誤。
於是馬課長在第三次找小田談話時，對他說了重話：「如果工作表現再像這樣下去，後果要自行承擔。」但是，在以後的日子裡，小田的工作表現仍然不佳，且毫無進步跡象。於是，馬課長認為，應該要做出懲處，而去請示黃經理。
傳統的製造業思維，每個人都是生產線上的操作者，主管要緊盯著生產製程，不允許過程中有絲毫的偏差，就能產生良好的生產品質，所以過往的管理著重在「組織、指揮、計畫、協調、控制」，就是緊盯著每個人的每個動作，控制著每個工序就是品質管理的保證。
然而到了以創意思維、創新思維的現代，特別是我們前面提到的，新世代的加入，控制已經不能完全讓員工信服願意投入工作，因此主管如何視部屬為夥伴關係而不是僱用關係，讓工作團隊之間彼此信任，建立共識，才是團隊共事的基礎。
透過小田的案例，我們可以發現小田在工作上是出現了一些狀況，但是馬課長在過往的對話中只有針對小田工作表現的部分進行交代與提醒，而沒有進一步瞭解小田發生了什麼狀況，導致目前工作表現不佳的情形，這也是為什麼現代的領導與管理特別強調狀況的確認，以及證據的蒐集，如此在處理部屬的績效作為才能做到合情合理，不會發生衝突與爭議。
情境領導風格的四個類型
情境領導，是由保羅．赫賽博士(Dr. Paul Hersey)在1975年所發展出一個簡易的領導力模型，讓領導者在不同的追隨者身上產生有效的影響力。此理論強調領導者應關注的是「部屬需要什麼，而不是領導者自己想給什麼」，因此不論是新世代或者傳統世代的員工，不論是企業新進或資深同仁，只要領導者能夠調整自己的風格來媒合部屬當下的需求，就能夠有效領導並創造績效。
領導的風格根據對他人的指示行為高低以及對他人支持行為高低，區分成不同的類型。
所謂對他人的指示行為高低，也就是主管所給予直接指導的程度。例如該做什麽，如何做、何時做、何地做，如何分工等。具體的展現爲：確立目標、組織資源安排、確定時間進度、指導方法、進度控制等。
對他人支持行為高低，也就是主管進行雙向（或多向）溝通時，所採取的傾聽、協助和給予人際支援行爲的程度。具體的展現爲：溝通互動、鼓勵支持、有效傾聽、提供反饋、提供支援等。
領導的風格的四種類型，分別是低支持高指示的指導型，高支持與高指示的理解型、高支持低指示的溫情型、以及低支持低指示的授權型。
指導型領導：
此類型的主管為了強調目標的達成，以較為強勢的監督、控制的方式來「指示」部屬的行動。即使是團體活動的目標及方針，也由領導者的決定為主。比方說為了趕上筆電的出貨交期，生產課長分派所有作業員的排班與工作，並且隨時檢驗各站的產出與品質。
理解型領導
此類型的主管會考量人與工作兩個層面，以兼顧效率與效果的方式達成目標。在與部屬在共享資訊與討論後，由領導者「整合」出可與部屬共同進行的團體活動。比方說，為了贏過競爭對手在手機市場的佔有率，營業經理召開各部會議，讓各區主管充分說明各區目前的狀況，以及針對討論行銷與銷售策略，提出自己的看法。最後由營業經理選擇最佳的執行方案，分派任務。
溫情型領導
此類型的主管重視本身與部屬之間的關係，致力於維持友好氣氛以求達成目標。會開放式的邀請部屬「參與」團體的決策，並以團體的決策為最後執行依據。比方說，總務部門要舉辦公司內部「無紙化」活動，於是總務課長召集了課內所有同仁，讓大家對執行的方式，充分表達自己的看法與建議。在不熟悉的領域，總務課長從旁給予很大的鼓勵與支持，希望大家在本次活動上能夠勇敢嘗試不同的執行方式。專案執行期間，總務課長還叫了下午茶慰勞所有同仁，讓所有成員都倍感尊重，更加投入在本次活動上的準備。
委任型
此類型的主管對團體活動的進行及結果目標設定都由部屬決定，對每一個部屬的行動也盡可能不做具體的指示與控制，完全「授權」部屬自由發揮。比方說，行銷部門要舉辦產品說明會，於是行銷經理召集品牌課、推廣課，與行銷課的成員組成專案團隊，並授權團隊全權來規劃與執行該計畫，於是專案團隊從事前的規劃、場地佈置、活動安排，以及事後的意見調查等，都表達了自己的看法，並且在既定的時間內完成產品說明會的執行。
正因為時代變化快速，人的因素變得複雜，主管在工作分配上要考量部屬的能力、經驗、特質、潛力來分派工作（詳見第二章目標設定與任務交辦）；在溝通上要瞭解不同個性的人要採取不同的溝通方式（詳見第五章主管的溝通藝術），在部屬培育上要瞭解部屬能力與意願的狀態，給予因材施教的指導與發展（詳見第六章部屬培育與工作指導）。所以同理可證，在團隊領導的過程中，也要視整體團隊，與部屬個人的狀態，給予不同的領導方式，而不是只用一種方式面對所有的狀況。
在面對團隊與部屬個人的狀態，我們可以區分以下四種，以及面對這些狀態，主管可以採取的領導作為：
狀況一：團隊或個人欠缺動機不想做，內心感到不安，也做不好的時候
維修課的阿賢
阿賢，在維修課任職10年，在部門裡就屬他最資深了｡小林剛進廠時，阿賢還是小林的師傅，後來因為小林的表現傑出，晉升成維修部的課長，瞬間成為了阿賢的主管。
阿賢平常就跟其他部門的資深同仁在一起吃飯抽菸，跟部門裡年輕的同仁卻很少有互動，雖然阿賢是部門裡面的輔導員，但也從沒看到他有教導年輕同仁什麼事情｡
不管廠裡忙或不忙，阿賢經常就是交差了事，馬馬虎虎的，常常把他不想做的事丟給年輕的同仁，小林有時候提醒他一下，他也就嘴巴上說好，沒隔多久又一樣了。小林記得當初剛來時，阿賢還會跟小林一起討論很多改善的做法，現在的阿賢看起來完全沒有衝勁了｡小林在心裡也不對他抱什麼期待｡
針對此一狀況，小林必須與阿賢聊聊造成工作意願與績效降低的可能原因，試著給予激勵與鼓勵，若是阿賢仍舊依然故我，小林必須告知阿賢公司對於績效考核的相關規定，以及本身對於阿賢的尊敬與期待，並請阿賢在後續的期限內，要完成績效的提升，以及行為上的改善，否則將依照公司績效考核的規定處理。
當團隊與部屬在工作意願上呈現不願意或不安，也不能在特定任務上展現合格績效，就是我們在第六章部屬培育與工作指導中所謂能力低意願低的「人裁」或「問題型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，在績效改善與行為提升上要給予明確的標準，以及改善的期限，並採取「指導型」的領導作為，也就是給予高指示低支持的方式。
此時的領導風格：「我說，我決定」。比方說小林課長交代阿賢「請將這維修資料打好字後，立即傳送我確認沒問題後，再寄送出去。」接到命令的阿賢，不得另行提出建議或加上自己的判斷，只能照做。其目的是為了給予部屬最後的改善機會。
狀況二：團隊與部屬想做也有信心做，但卻沒有能力做好的時候
業管課的怡君
怡君去年七月加入業管課，是部門最資淺也比較年輕的同仁。平常跟其他同事都不錯，特別跟幾個大她ㄧ兩歲的女同事很要好，總是一起吃飯一起聊天講八卦。
每天上班都是前幾個到的，交辦的任務也能還算能順利達成，主管要求加班或調班，大概只有兩三次推辭，不過，並沒有延誤到工作的狀況，或許也是因為貢獻度還不大的緣故。
整體來說，待人處事的態度，比起其他一些年資四五年有點油條的同仁，好得多！因為怡君整體貢獻度還低，所以王課長想透過這次周會找她好好聊聊，希望她能夠提升自己的專業度｡
針對此一狀況，王課長可以採取關心的態度，與怡君聊聊進入部門的工作與生活適應狀態，並且對於近期所觀察到怡君做得好的地方給予讚美與肯定，接下來針對怡君工作的期許，目前可能面對的狀況與問題進行釐清，由於怡君新進，可能對於工作上有問題不知道怎麼問問題，也不知道找誰問，因此王課長可以指派部門內資深的同仁協助指導怡君的工作學習，並且表示有任何問題都可以請教資深同仁，或者是王課長，部門內的同仁都非常樂意提供協助。
當團隊與部屬在工作意願上呈現想做也有信心做，但還是沒能力展現合格績效水準時，就是我們所謂能力低意願高的「人材」或「忠臣型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，要給予信心上的支持與鼓勵，並採取「理解型」的領導作為，也就是給予高指示高支持的方式。
此時的領導風格為：「我們討論，我決定」。比方說王課長交代怡君「針對你剛剛說的狀況，我可以安排小美作為你的輔導員，目的是為了協助你工作與生活上問題的解決。」如此會讓此類型的部屬在心情上受到肯定與保護而產生安全感。
狀況三：團隊或個人有能力做好，但欠缺動機不想做，或擔心做不好時
行銷部的大華
大華是頂尖產品工程師，從知名學校畢業，進入公司的設計部剛滿三個月。吳副理為了部門績效著想，常把重要的專案交給大華負責，大華不但能達到績效，也深獲上級的賞識。
但是最近一個月，大華的工作態度並不好，除了會依照自己的喜好挑工作，與課內同仁相處也不融洽，更糟的是，他的出勤狀況非常差，時常遲到早退。課內同仁紛紛向吳副理抱怨，吳副理也感到非常困擾。
針對此一狀況，吳副理可以採取關心的態度，與大華聊聊進入部門的工作與生活適應狀態，並且對於近期所觀察到大華做得好的地方給予讚美與肯定，接下來針對大華工作的期許，目前可能面對的狀況與問題進行釐清，由於大華工作能力優秀，加上吳副理過去的工作分配不當，可能造成大華工作壓力的增加，造成心理上的不平衡，因此吳副理可以承諾未來會妥善安排工作任務的交辦，讓大華與其他同人之間能夠有更多的合作與互動的機會
當團隊與部屬具備有高度工作能力展現合格績效水準，而且在意願上呈現不想做，或沒有信心做，就是我們所謂能力高意願低的「人才」或「英才型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，要給予信心上的支持與鼓勵，並採取「溫情型」的領導作為，也就是給予低指示高支持的方式。
此時的領導風格為：「我們討論，你決定」。比方說吳副理交代大華「針對你剛剛說的狀況，我之後會合理安排所有的工作，並且讓你有機會可以參與不同專案的規劃與執行，你覺得如何？可」如此會讓此類型的部屬在心情上受到尊重而願意展開心胸，提高工作意願與信心。
狀況四：團隊或個人想做也有信心做，也有能力做好時
當團隊與部屬具備有高度工作能力展現合格績效水準，但是在意願上呈現樂意做，且有信心做，就是我們所謂能力高意願高的「人財」或「將才型員工」，此時身為主管除了要瞭解部屬的狀態外，要給予信心上的支持與鼓勵，並採取「委任型」的領導作為，也就是給予高指示高支持的方式。
此時的領導風格為：「你決定，我信任你」。當團隊與個人呈現此一狀態時，團隊也就進入成熟期，也就是團隊能表現主動積極的行動、成員都能掌握狀況與遊戲規則，熟悉彼此伙伴的專業與個性，在工作上能夠清楚自己自己的角色並有彈性，溝通時有開放與正向的態度，對於目標與做法有強力的共識，在執行中能夠建立信任形成默契，即使是艱難的任務也可以展現績效。
關於團隊領導之我見
- 一位稱職的主管應該要具備類似於輔導員、教練的角色，主管必須以身作則，期許團隊做到的事情，自己就要先示範榜樣給他們看。
- 將部屬視為自己一起同甘共苦的夥伴，與部屬之間必須建立共識；有共識，共事才會有默契；有默契，事情才能夠更順利運作。
當團隊與部屬的狀態成熟了，就應該授權讓他們去歷練，去感受，雖然主管要承擔一些風險，但是累積的經驗可能是未來團隊快速運作的養分。 - 經常性的跟部屬做工作會談，讓部屬瞭解他們表現的如何，以及知道接下來我們的下一步是什麼
- 不要吝嗇稱讚團隊與部屬，這是最廉價也是最佳的好禮物。
- 最後才是在主管本身條件許可下，不定期的下午茶、生日小禮物、餐敘歡唱款待團隊們努力，向團隊展現主管的大方與領導魅力。
本節我們提到了
- 領導的風格根據對他人的指示行為高低以及對他人支持行為高低，區分成四種類型，分別是低支持高指示的指導型，高支持與高指示的理解型、高支持低指示的溫情型、以及低支持低指示的授權型。
- 團隊或個人欠缺動機不想做，內心感到不安，也做不好的時候要採取「指導型」的領導作為，也就是給予高指示低支持的方式。領導風格是「我說，我決定」。
- 團隊與部屬想做也有信心做，但卻沒有能力做好的時候，要採取「理解型」的領導作為，其領導風格為：「我們討論，我決定」。
- 團隊或個人有能力做好，但欠缺動機不想做，或擔心做不好時，要採取「溫情型」的領導作為，領導風格為：「我們討論，你決定」。
- 團隊或個人想做也有信心做，也有能力做好時，要採取「委任型」的領導作為，領導風格為：「你決定，我信任你」。
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