新法上路不恐慌！中高階主管如何防範職場霸凌，打造新世代共好團隊？｜張力仁

隨著台灣即將於7月1日執行新版職場霸凌防制相關法規，許多中高階主管陷入了前所未有的管理焦慮：「管得太嚴格，怕被同仁投訴職場霸凌；管得太鬆散，又怕被新世代同仁『向上霸凌』，導致部門績效不彰。」

現代的職場工作者愈來愈不喜歡被約束與限制，更不喜歡只能聽從主管的安排，他們渴望一個「願意給予空間」以及「被信任」的職場環境。在這樣的變革下，主管的角色必須從傳統的「指令下達者」轉型為「引導者與教練」。

本文將從界定霸凌紅線、解析新世代特質、防範向上霸凌，以及中高階主管必備的四大培訓方向，為您全面拆解如何在合規的前提下，建立一套屬於自己的高效領導管理風格。


 

一、 劃清紅線：正確認知「職場霸凌」與「正當管理」的界線

1. 要防範觸法，首先必須釐清什麼是職場霸凌。

「職權霸凌」是指在職場上利用職務上的權力、人際關係等優越的身分，讓另一方在精神上、肉體上感到不悅或痛苦，甚至惡化職場環境。其核心在於「超出了業務範圍外」的指導與要求。

主管在日常管理中，必須時刻檢視自己的行為是否落入不法侵害的範疇。根據「職場不法侵害行為自主檢核表」，以下行為是主管必須絕對避免的「管理地雷」：

• 持續地在工作上吹毛求疵，在小事上挑剔，把微小的錯誤放大、扭曲。

• 總是批評並拒絕看見勞工的貢獻或努力，持續否定同仁的存在價值。

• 在他人面前輕視或貶抑勞工，或在私下對勞工咆哮、羞辱或威脅。

• 給予勞工過重的工作，或要求其大材小用去做無聊的瑣事，甚至完全不給任何工作。

• 無正當理由不准勞工請假，或不准勞工接受必要的訓練，導致其工作績效不佳。

• 剝奪勞工的工作成果或聲望，或將勞工的責任增加卻降低其權力或地位。

 

2. 正當管理的護城河：建立明確的「職務說明書」與「目標基準」 

為了避免被誤認為刻意刁難，主管的管理行為必須建立在客觀的數據與規範上。明確的職務說明書（JD）可以界定工作的內容、範圍與權責，是工作分派與績效要求的最基礎防線。

在交辦任務時，必須遵循 SMART 原則（具體、可測量、可達到、相關性、時間限制），並明確告知目標的輕重緩急與權重。當一切要求皆有法可依、有據可循，且針對「事實」而非「個人性格」進行檢討時，就能有效區分正當的績效管理與職場霸凌。

 

二、 知己知彼：解碼新世代的價值觀與工作動機

1. 理解跨世代同仁的工作觀差異：

若想避免在管理上產生摩擦，主管必須先理解「五代同堂」職場中，新世代同仁的真實樣貌與心理需求。每個世代都有其成長的時代背景，造就了截然不同的工作觀：

• 六年級生（夾心世代）：
  追求在變化快速的環境中發展，期望主管以「教練」代替命令，追求工作與生活的平衡，溝通上強調說清楚講明白。

• 七年級生（探索世代）：
  重視個人肯定與自我實現，尋求突破既有框架，極度重視工作與生活平衡，拒絕無意義的加班，溝通逐漸轉向線上與社群模式。

• 八、九年級生（自我主張世代）：
  追求自我主張與快樂，不一定在乎職稱大小，而是看重主管是否是「聊得來」的夥伴。他們將工作與生活融為一體，重視「為何而戰（Know WHY）」，期盼開放透明的溝通，並強烈需要受到肯定與按讚（讚世代）。

 

2. 針對新世代的管理之道：

(1) 規範說清楚，目標講明白：
年輕世代不在意過程，而在意結果。不要將傳統的做事方式強加於他們，而是給予彈性與自主，讓他們用自己的方式管理自己，只要完成雙方約定的目標即可。

(2)作法可授權，日常要關懷：
給予他們挑戰性課題，喚起他們自我成長的意識，同時主管要成為資源的提供者。

(3)多加肯定與讚美：
年輕世代的「個人主義」使他們極度在意別人的評價。主管應由衷地讚美他們的想像力、對生活的熱情，這能有效打開他們「不被了解」的心結。

(4) 放下身段，融入他們的世界：
多花時間與他們相處，不是用主管的方式安排活動，而是參與並理解他們的文化與話題，創造團隊同心的合作關係。

 

三、 破解「向上霸凌」：中高階主管如何防禦與導正？

在極度強調同仁權益的今天，主管往往會遇到防衛心重、本位主義強，甚至以情緒勒索團隊的同仁。若處理不當，主管反而會成為被「向上霸凌」的受害者。面對這些棘手情境，主管應採取以下策略：

1. 對抗「王牌本位主義」：從單一產出轉向組織文化 

有些績效頂尖的同仁（王牌）極度自私，拒絕支援他人，認為數字達標就等於免責，這種態度會引發破窗效應，毒害團隊文化。

• 主管作為：
  主管必須明確釋放信號：「沒有任何人能凌駕於團隊文化之上」。在績效評核中引入行為指標，將團隊協作、知識分享納入考核權重（例如佔比20%-30%）。若軟指標不達標，總考績即無法拿到優等。同時啟動「人才備援計畫」與知識轉移，降低部門對該同仁的單一依賴，拔除其勒索主管的籌碼。
   

2. 化解「認知斷層與情緒防衛」：視覺化完工標準 

同仁自認苦勞滿滿，將主管的品質要求視為「刻意刁難」，面談時頻頻爆發激烈情緒。

• 主管作為：
  切忌在情緒激動時爭辯，應先建立「安全對話空間」傾聽其感受。接著，利用數據與視覺化的「完工標準（Definition of Done）」來對準認知。將標準分為絕對不能退讓的「紅線區」與可調整的「優化區」，並引入客戶反饋或產業標準等第三方標準，讓同仁明白：「標準不是主管定的，是市場與客戶定的」。
   

3. 導正「急躁且抗拒SOP」的同仁：給予有邊界的自由 

聰明但急躁的同仁常將SOP視為阻礙，堅持用自己的捷徑，這往往隱藏巨大的合規風險。

• 主管作為：
  不要直接命令，而是賦予其「流程優化者」的角色。建立「容錯實驗區」，在不涉及安全與合規紅線的非緊急專案中，讓其測試新方法並以數據驗證。但在涉及法律、安全的「紅線區」，必須嚴正宣告：「沒有討論空間，違規即懲處」。別試圖馴服野馬，要給他跑道，他們需要的是「有邊界的自由」。

 

4. 應對「橫向比較與特例勒索」：堅守標準的嚴肅性

同仁認為自己「沒出錯」就該拿最高考績，甚至拿其他部門的特例來質疑主管標準不公。

• 主管作為：

  必須傳達「完成任務是職責的起點，不是卓越的終點」的觀念。在績效面談時，明確區分「符合預期（達成既定指標）」與「超越期望（提出改善、解決危機）」的行為差異。以「不評論他組業務與資源配置」為由隔離外部干擾，並建立部門內部的標竿案例，引導同仁挑戰「加分項」來獲取優等。

 

四、 進擊的管理力：中高階主管必備的四大關鍵培訓

編輯整理：張力仁老師的型男拖行日誌

為了有效應對新法規與新世代，企業應針對中高階主管安排以下四大核心職能的培訓，從心智模式到實戰技巧全面升級：
 

培訓一：換位思考與同理心訓練（建構心理安全感）

溝通障礙的根源往往在於缺乏換位思考。同理心是指進入他人角色，體會其環境與心理狀態。主管需要展現「同理心」來維持團隊的心理安全感。

• 具體做法：
  培訓主管運用「使用者故事（User Story）」來理解各方需求。例如：「作為一個（業務代表），我希望可以（有更多報價彈性），如此可以達到（把握重要搶單機會）的好處」。從「為什麼有你這樣的人」的批判心態，轉變為「原來你是這樣性格的人」的理解心態。這能有效降低管理上的獨斷，減少權力濫用的風險。

 

培訓二：主管的溝通藝術與引導式提問（Coaching）

主管必須從「長官」轉換成「教練（Coach）」，以「引導」取代「命令」。傳統的單向斥責容易引發霸凌爭議與世代反彈，必須學習雙向溝通技巧。

• 三明治溝通法則： 

  • 美（讚美與肯定）：
    放下預設立場，先肯定同仁的努力或優勢，建立信任。

  • 問（釐清問題找癥結）：
    用提問代替主觀判斷。避免問封閉式問題或指責性的「為什麼（Why）」，應改問「是什麼原因（What）」或「我們可以怎麼做（How）」。例如：「你覺得目前還缺少什麼關鍵資源？」。

  • 避（避免情緒衝突）：
    就事論事，將討論拉回客觀數據與共同目標。

  • 答（答謝與支持）：
    表達主管的信任，承諾給予資源協助，並約定後續追蹤。

• 積極的傾聽技巧：
  做到「耳朵為王、十目、一心」，不僅聽見內容，更要觀察肢體語言，同理背後的情緒。多用「所以，你的意思是不是...？」來確認認知。

 

培訓三：情境領導（Situational Leadership）的靈活運用

面對不同年資、能力與意願的同仁，採用單一的管理模式註定失敗。保羅．赫賽博士的「情境領導」強調，主管應關注「同仁需要什麼」，而非「自己想給什麼」。

• 培訓重點：
  教導主管根據同仁的「工作能力（Knowledge/Skill）」與「工作意願/信心（Attitude）」矩陣，靈活切換四種領導風格： 

  1. 指導型（高指示、低支持）： 
     針對能力低、意願低的問題同仁（人裁），主管須給予明確的SOP、目標與改善期限。風格是「我說，我決定」。

2. 理解型（高指示、高支持）： 
   針對能力低但意願高的新人（人材），給予專業指導並安排輔導員，同時給予大量鼓勵。風格是「我們討論，我決定」。

3. 溫情型（低指示、高支持）： 
   針對能力高但意願低迷的資深同仁（人才），主管應放下身段了解其心理需求，賦予新使命並給予參與感。風格是「我們討論，你決定」。

4. 委任型（低指示、低支持）： 
   針對能力高且意願高的頂尖戰力（人財），給予充分授權與決策空間，主管退居幕後提供資源。風格是「你決定，我信任你」。

 

培訓四：現代績效管理與日常工作指導（OJT）

績效管理絕不是年底打分數的「批鬥大會」，那種強迫分配、缺乏反饋的制度只會讓同仁感到委屈與不公。真正的績效管理是一個「期初設定目標、期中日常管理、期末評核發展」的完整循環。

• 日常管理（FAST法則）： 

  • 主管應做到 Frequently discussed（經常性討論），即時發現問題並給予回饋，而不是秋後算帳。

  • Ambitious（大膽授權） 與 Specific（指令明確）：確保交辦任務清晰，並容許同仁在合理範圍內試錯。

  • Transparent（公開透明）：利用看板管理做到資訊與狀況共有。

• 工作指導（OJT）的四步驟：
  針對能力不足的同仁，切忌只丟一句「自己看著辦」。
  必須落實工作指導（OJT）四步驟
  Step 1. 「分段說明＋確認（說給他聽）」
  Step 2. 「分段示範＋確認（做給他看）」
  Step 3. 「分段操作＋確認（陪他做做看）」
  Step4. 「完整驗收＋確認（讓他做做看）」
  這種紮實的陪伴與指導，能有效免除同仁「被惡意放生」的霸凌疑慮。

 

結語：從「管理者」到「引導者」的蛻變

面對7月1日新版職場霸凌法規的實施，中高階主管大可不必將其視為洪水猛獸。法規的底線，是為了防範權力的惡意濫用；而管理的上限，則仰賴主管自身的領導藝術。

管理關注的是「結構、流程與把事做對」，而領導關注的是「人、引導與做對的事」。

當主管願意放下「官大學問大」的姿態，運用同理心去理解新世代的價值觀，以「三明治溝通法」與「引導式提問」代替權威指責，並透過「情境領導」給予同仁所需的資源與信任時，團隊自然會長出強大的凝聚力。

「一個人能做的不多，但一群人可以創造無限可能。」 
唯有不斷更新自我的管理思維，將每一次的溝通視為建立信賴的契機，中高階主管才能在不踰矩、不委屈的平衡中，成功帶領新世代團隊，在未來的職場挑戰中創造卓越的績效。


如果你正在思考如何防範職場霸凌，並打造新世代共好團隊，歡迎與我交流。

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