職場霸凌新制上路，主管真的不能罵人了？20個管理實務FAQ

《職業安全衛生法》的職場霸凌防治新制，以及《職場霸凌防治措施準則》，已於 2026 年 7 月 1 日施行。

這陣子不管我去哪家企業做輔導與管理培訓，企業老闆與主管最常問我的第一句話就是：「力仁老師，新制上路之後，我是不是連講重話都不行了？」、「以後沒幫同仁訂雞排，我是不是就要準備被檢舉了？」

各位企業老闆、主管與人資夥伴們，先別著急、深呼吸！

法規寫得密密麻麻，看起來很嚇人，但它的本意真的不是要讓主管不敢指導同仁與交辦工作。為了幫大家解開這些疑難雜症，我特別把大家最常問的 20 個雷點，結合新制規範、影視案例，還有我們課堂上常用的管理工具——像是 WBS、TSAR、ABC、KASE——整理成這篇超級實用的 FAQ。

讓我們用最輕鬆、最貼近現場的方式，一次搞懂怎麼「優雅合規，又能帶出好績效」！

第一章　法規基礎與霸凌辨識（Q1～Q5）

Q1：法條寫得像天書，到底什麼才叫「法定職場霸凌」？

A1：我們先把《職業安全衛生法》第 22 條之 1 翻成白話：

在執行工作的場合，有人利用職務或權勢關係，做出超過工作必要及合理範圍的冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱或其他不當言行，持續到讓對方身心健康受到危害，就可能構成職場霸凌。

簡單說，判斷時可以先看看有沒有集滿這「五顆龍珠」：

1. 跟工作有關：不管是在辦公室、出差路上，還是與工作有關的 LINE 群組，都可能算職場情境。
2. 拿著優勢搞事：不只主管拿職權，也可能是老同仁仗著人多、掌握技術或資訊。
3. 超越合理範圍：不是正常完成工作的必要手段，或手段明顯不相當。
4. 沒完沒了地來：通常有重複與累積特性，不只是偶爾意見不合。
5. 真的有人受傷：造成生理或心理健康的實質危害，並要由事證綜合判斷。

特別提醒：一般案件雖然要看「持續性」，但如果情節重大，例如當眾暴力或極度惡劣的公開侮辱，法律並不要求一定要重複發生。

Q2：網路上最紅的「訂雞排沒幫某同仁點」，到底算不算霸凌？

A2：這要看大家是「無意漏掉」，還是「團結起來陰他」！

這比較像日常摩擦：大家訂下午茶，偶爾一兩次漏掉某人，或者三五好友私人聚餐沒揪他，通常屬於私人社交選擇或粗心大意，不能只靠這一件事就認定霸凌。

這就要提高警覺：如果全辦公室故意、持續把某個人當空氣，團購永遠繞過他，後來連重要會議、工作資訊都刻意不給，導致他無法工作，就可能從人際不合變成職場冷暴力。

Q3：霸凌都是「上對下」嗎？

A3：這個觀念不完整！職場霸凌可能出現在三個方向：

• 上對下：主管仗著職權，長期酸言酸語、人格羞辱，或故意給不可能完成的任務。
• 平行之間：同事組小團體，在群組或辦公室孤立特定同仁，散布隱私或不實謠言。
• 下對上：部屬仗著只有自己掌握特定技術、資訊或人數優勢，集體不配合、刻意卡住業務，也可能形成實質權勢關係。

所以法律看的不只是組織圖上的職稱，而是誰在現場具有實質影響力。

Q4：下班後在 LINE 交代工作，會不會一不小心就觸法？

A4：這得看你的「態度、頻率與交期」！

這比較接近合理管理：突然有緊急狀況，主管下班傳 LINE 說明事情，沒有強迫不合理的即時回覆，並依法處理工時、補休或加班費。

這就可能踩線：主管每天深夜狂發訊息，要求同仁「秒回秒辦」，沒回就在大群組羞辱對方「沒責任感、過太爽」，長期利用通訊軟體施壓。

要注意的是：下班傳訊息是否涉及工時、待命或加班費，和是否構成霸凌，是兩個要分別檢查的問題。

Q5：我為了專案進度，在會議上嚴格檢討同仁績效，這樣會不會被告？

A5：請大家注意：「客觀的嚴格」不等於「職場霸凌」。

如果檢討聚焦在數據與事實，例如：「這季業績比目標少 20%，差距發生在哪裡？我們怎麼補回來？」並給予對方說明與改善機會，這屬於正常管理。

但如果從檢討工作變成人身攻擊，例如公開說「你這個人真沒用」、「你怎麼這麼笨」，而且反覆發生，就不是專業的績效管理了。

第二章　冷暴力與人際孤立（Q6～Q8）

Q6：什麼是職場上的「冷暴力」？

A6：冷暴力高明的地方在於：它完全不罵髒話，也不跟你拉扯，卻用「把你當透明人」的方式，讓你在組織裡孤立無援。

常見情況包括：刻意排擠、忽視、冷落特定人，不讓他參加必要的重要會議、事務或活動。這種精神壓力有時比大吵一架還傷人。

Q7：能不能用一句話教我區分「不合」跟「冷暴力霸凌」？

A7：先看有沒有影響到「執行公事」！

這通常不是霸凌：沒揪他吃午餐、下班不聊天，可能只是私人交情不深。

這就有高度風險：把他踢出必要的專案群組、例行週會故意不通知，甚至提供錯誤方向，讓工作因此卡死。

當然，最後仍要把持續性、權勢關係、行為必要性與健康損害一起判斷，不能只用單一事件直接定性。

Q8：老師，那我日常管理要怎麼避免團隊出現這種「冷暴力」？

A8：三個我常用的小招式分享給大家：

• 溝通管道正式化：重要交辦與會議用電子郵件、工作系統或正式群組通知，讓資訊可追溯，誰也別想把誰「偷偷漏掉」。
• 主管嗅覺要敏銳：如果某位同仁開會總是沒人願意合作，或大家刻意把他當空氣，主管要主動了解是工作能力、流程問題還是人際排擠。
• 千萬別拿「冷落」當離職工具：覺得同仁不適任，就走合理的輔導、績效管理與人事程序；故意不給工作、逼他自己走，是非常危險的管理方式。

第三章　資訊卡關與職務刁難（Q9～Q12）

Q9：職場上有些老油條喜歡「設局卡人」，這有法可管嗎？

A9：有可能。最常見的是掌握資訊優勢或流程審批權的人，故意藏一手、等著看別人出包。

例如刻意破壞或阻礙工作、利用職務刁難、隱瞞必要資訊或提供不實資訊，都可能成為職場霸凌調查的重要事證。

Q10：能不能舉個例子，怎樣算「職場刁難」？

A10：

這是合理管理：主管說：「這個企劃案格式不對，請照最新 SOP 修改，明天下班前給我。」有標準、有期限，也與工作有關。

這就可能是惡意刁難：客戶明明改了規格，掌握通知信件的人卻刻意不轉寄，等同仁全部做完再冷冷地說：「你做這啥？客戶早就改了啊！」

Q11：日劇《半澤直樹》裡，總行高層一直扣留子公司的資料，在台灣算霸凌嗎？

A11：這是一個非常典型、但仍要看完整事證的高風險情境。

劇中總行高層為了阻止半澤團隊完成併購案，刻意扣住審查資料、開重要會議不通知他到場。放到台灣職場來看，若確實有人利用職務優勢，持續隱瞞必要資訊、阻礙他人工作，並造成身心健康危害，就可能符合職場霸凌的判斷要素。

職場政治很討厭，但不是所有政治角力都自動構成霸凌；仍要把工作必要性、行為方式、持續程度與損害結果放在一起看。

Q12：力仁老師，上課常講的 WBS、TSAR 等管理工具，跟防範職場霸凌有關係嗎？

A12：關係可大了！工具用得好，霸凌比較難躲在模糊地帶：

• WBS（工作分解結構）：把專案拆成清楚節點，誰在何時該交付什麼成果，都擺在檯面上。資訊流透明，想私下藏資訊卡人就難了。
• TSAR 報告：用「工作、狀況、作為、結果」留下紀錄。這不只是報告，也是保護大家「我有做、我有問、我有回報」的證據。
• 跨部門溝通 ABC 法則：A 單位希望 B 單位做出什麼行為，以達到 C 效果。把期待說清楚，用 Win-Win 解決問題，別讓組織內耗一路升級成申訴案件。

第四章　不合理工作與權力欺壓（Q13～Q15）

Q13：交辦困難工作給同仁，到底算「鍛鍊」還是「霸凌」？

A13：關鍵在於：有沒有正當業務必要性？有沒有給相對應的資源、權限、時間與支持？

困難任務可以是人才培育；但如果只是為了折磨對方、讓他難堪或逼他離職，明知做不到還刻意丟出不可能任務，就可能變成權力濫用。

Q14：電影《穿著 Prada 的惡魔》裡，米蘭達叫安迪拿未出版的《哈利波特》手稿，這算嗎？

A14：這是「不可能任務」的經典示範；若放進真實職場，會是高度疑似權勢欺壓的情境。

米蘭達要求調派私人飛機、限期取得未出版手稿，還以開除威脅。這種利用職權交辦與正常工作目的薄弱、客觀上幾乎不可能完成的任務，正是主管要避免的做法。

這比較接近合理管理：旺季基於業務需要安排加班，說明理由與期限，提供必要支援，並依法給付加班費或補休。

這就可能構成欺壓：明知同仁沒有財務背景，不培訓、不交接，卻限三天完成全公司的複雜報表，做不到再公開辱罵。

Q15：主管派任工作時，怎樣才能做到合規又合理？

A15：我在企業培訓時，常建議主管先用 KASE 做能力評估，再決定工作難度與支持方式：

• Knowledge：他是否具備這項任務需要的知識？
• Attitude：他的意願、責任感與合作狀態如何？
• Skill：他是否已掌握需要的操作技能？
• Experience：過去是否做過相似任務？

能力成熟，可以授權高重要、高挑戰的工作；能力正在成長，可以賦予適度挑戰並設定檢核點；能力尚不足，先指派風險較低的任務，同時提供指導與資源。

KPI 或 OKR 可以有挑戰性，但不能高不可及。交辦前也要問自己：「我是為了公事需要與人才成長，還是因為我最近看他不順眼，想給他難看？」

第五章　散布謠言與侵犯隱私（Q16～Q18）

Q16：茶水間聊個八卦，也會一不小心變成職場霸凌？

A16：真的有可能！偶爾聊明星八卦是一回事；如果針對特定同事刻意編造謠言、揭露私人資訊，企圖破壞名譽或造成排擠，就可能踩到職場霸凌、個資、民事甚至刑事責任的紅線。

Q17：哪些行為屬於這類型的霸凌重災區？

A17：

這通常不是霸凌：開會時針對公事意見不同，雙方就事論事，即使語氣較強，最後仍一起找解決方法。

這就非常危險：在公司群組散布「他能升官都是靠跟高層關係好」，或未經同意，把同仁的婚姻狀況、身心科就診或申訴內容傳遍辦公室。

Q18：主管該怎麼在團隊裡建立「零謠言」的健康文化？

A18：

• 不帶頭吃瓜：主管自己別當八卦轉播站。有人來講私事，可以直接說：「我們回到工作事實。」
• 守住嘴巴：同仁請假原因、醫療資訊、績效結果與申訴內容，主管和 HR 都要保密。
• 制度公開透明：升遷、獎懲與工作分配標準越清楚，八卦與揣測越沒有生存空間。

第六章　管理者自我提升與組織治理（Q19～Q20）

Q19：新制上路後，我們公司到底做到什麼程度才算合規？

A19：先記住：不是未滿 10 人就沒事，所有雇主都有預防與處理義務；只是公司規模越大，制度要求越完整。

公司規模	主要義務
所有雇主	採取合理預防措施；得知疑似事件後立即保護與處理，並注意保密及避免報復。
10 人以上	設置並公開揭示申訴管道。
30 人以上	另訂並公開防治、申訴及懲處規範，指定負責單位，建立申訴處理機制並辦理教育訓練。
100 人以上	受理申訴後依法組成調查小組；原則上至少三人、外部專業人士不少於二分之一，任一性別比例不得少於三分之一。

這裡特別修正一個容易混淆的地方：100 人以上事業單位的調查小組，不是「受理後 15 個工作日內組成」這麼簡單；應依現行準則的受理、組成與調查規定辦理，並注意後續法定期限。

Q20：力仁老師，最後能不能給全體管理者一句真心建議？

A20：「職場霸凌新制不是管理者的緊箍咒，而是推動我們從『憑情緒帶人』升級為『靠素養領導』的催化劑。」

管理從來不是要當人人喜歡的好好先生，而是要懂得「對事嚴格、對人尊重」。

只要我們把工作流程標準化、同仁能力與分工合理化、績效要求與資訊溝通透明化，並帶著同理心溝通，就不必在「不敢管」和「用權力壓人」之間二選一，更能帶出有心理安全感、又有戰鬥力的團隊。

補充一：同仁懷疑遭到職場霸凌，可以怎麼做？

1. 先照顧安全與健康：若有立即危險或明顯身心不適，先離開危險情境並尋求醫療、心理或緊急協助。
2. 建立事件時間軸：記下日期、地點、人物、原話、行為、在場者、工作背景與造成的影響。
3. 保存合法取得的資料：包括電子郵件、工作訊息、交辦文件、出勤紀錄、申訴往來與醫療資料。
4. 走公司申訴管道：依內部制度向指定窗口提出；資料不完整時，雇主原則上應給補正機會。
5. 最高負責人涉案時走外部管道：可向勞務提供地的直轄市或縣市主管機關提出書面申訴。
6. 需要時尋求專業協助：個案也可能涉及工時、性別平等、就業歧視、民事或刑事責任，可洽地方勞工局、工會或法律專業人士。

補充二：申訴期限與調查期限是多少？

申訴期限

• 仍在職：原則上自最後一次霸凌行為起三年內提出。
• 已離職且對方利用權勢：原則上自離職日起一年內提出；如其他法定期間較有利，依較長期間處理。

公司調查與決定期限

• 未滿 30 人：自申訴次日起三個月內完成調查並作成決定；必要時得延長一個月。
• 30～99 人：自申訴次日起四個月內完成調查並作成決定；必要時得延長一個月。
• 100 人以上：調查小組組成次日起兩個月內提出報告，必要時得延長一個月；雇主收到報告後一個月內作成決定。

若不受理申訴，雇主應依法在期限內以書面說明理由。申訴人與被申訴人收到書面結果後，也有一次申復機會。

補充三：公司收到申訴，不能只叫雙方握手言和

建議依序處理：

1. 立即評估風險，必要時調整工作或暫時分開指揮關係。
2. 確認申訴內容、建立案件紀錄並保存資料。
3. 排除利益衝突，避免涉案人主導調查。
4. 分別訪談雙方與相關人員，給予陳述及提出資料的機會。
5. 依公司規模與法定程序完成調查、判斷及處置。
6. 書面通知結果、理由與申復方式，同時維持必要保密。
7. 案件結束後追蹤當事人，並改善工作設計、流程或管理制度。

調解或和解必須出於雙方同意，不能強迫申訴人接受；若沒有結果，仍要回到正式調查程序。

官方資料與進一步查詢

• 勞動部：職場霸凌防治新制及子法說明
• 《職業安全衛生法》第 22 條之 1
• 《職場霸凌防治措施準則》
• 職業安全衛生署：職場霸凌防治專區

結語：優雅合規，也能帶出好績效

如果您與貴公司的團隊需要更深入的客製化管理案例研討、跨部門溝通、主管領導力或職場霸凌防治培訓，歡迎聯繫張力仁老師團隊。