以管理體驗三階段辨識員工風險，分層設計基層與中階主管培訓
2027 主管培訓規劃啟動：從 ISO 45003 到 MTP，讓主管敢管、會帶人
2026 Sep 27 主管角色與心態建立
每到第四季，HR 桌上總會出現一張表：明年度教育訓練計畫。有人提議再上一堂溝通課，有人說職場霸凌防治新制上路，所有主管都該補法規；高階主管則問：「今年課也上了，為什麼新人還是留不住？跨部門還是在吵？主管還是不敢管？」
我想先問企業一個問題：2027 年，你希望主管回到工作現場後，哪一個行為真的變得不一樣？
先找出真正要改變的管理行為，再決定課程、資源與制度的順序。
霸凌新制之後，主管最需要的是換一副眼鏡
台灣《職業安全衛生法》的職場霸凌防治新制及《職場霸凌防治措施準則》，已於 2026 年 7 月 1 日施行。企業須依規模建立相應的預防、申訴、調查與處理機制；主管日常的關懷與回饋不能取代正式程序。高階主管與 HR 也應把員工健康、安全及參與納入治理與改善，而非只在年度 ESG 報告裡留下一句漂亮的承諾。
「力仁老師，現在主管是不是連罵人都不行了？」有位主管還開玩笑說：「以後開績效會議，我要不要先請律師坐旁邊？」我說，會議室還不用改成法庭。但如果目標沒講清楚、資源沒給，等事情做錯了才當眾開罵，確實該重新想想：問題出在員工，還是管理過程？
主管仍須要求成果；企業也要看見工作量、角色不清與支持不足等可能累積的風險。要把「預防風險」變成日常管理，我會讓兩種工具各做自己擅長的事。
ISO 45003 與 MTP 是什麼？兩者各解決一道題
ISO 45003:2021 是工作場所心理健康與安全的國際指引，說明如何在以 ISO 45001 為基礎的職業安全衛生管理系統中，管理心理社會風險。白話一點，企業要看工作怎麼設計、人怎麼互動：任務與權責是否清楚？工作量和工時是否合理？員工遇到衝突或壓力時，有沒有支持和可信任的反映管道？接著要辨識風險、安排管控措施、聽取工作者意見，並持續檢視改善。它是管理指引，不是台灣職場霸凌新制新增的法定認證，也不能用一次講座或問卷宣稱「已符合 ISO 45003」。
MTP 是 Management Training Program，可理解為系統化的主管管理訓練。我是 MTP 授證講師，會把主管角色、計畫與指示、執行追蹤、問題改善、溝通協調及部屬培育，帶進企業真實的管理情境中練習。它回答的是「主管遇到問題時，能做出哪些更好的管理行為」，不是法律規範，也不是 ISO 45003 的認證課程。若想了解課程架構與六大核心能力，可接著閱讀官網專文：MTP 是什麼？管理訓練課程與中階主管實戰。
| 規劃工具 | 先回答什麼問題 | 在 2027 培訓規劃中的作用 |
|---|---|---|
| ISO 45003 | 工作中的心理社會風險在哪裡？企業如何預防與改善？ | 提供風險視角，找出工作設計、關係與支持系統需要檢視之處。 |
| MTP 管理訓練 | 主管有哪些管理能力要練，才能帶著團隊完成工作？ | 將交辦、追蹤、協調、改善與培育練成可觀察的行為。 |
| 管理體驗三階段 | 員工在接觸、深化、擴散期，各在哪裡需要支持？ | 把風險與能力放進員工實際經歷，決定何時用、如何用。 |
例如同仁同時接到五件「今天都要」的任務：ISO 45003 的視角會提醒企業檢查工作需求、權責與資源是否失衡；MTP 的訓練則讓中階主管練習排優先順序、協調部門並向上反映。若公司始終不給調整時程的權限，主管學得再認真，也不可能靠一張漂亮的待辦清單變出第 25 個小時。
目標、合理時程、權限、資源與回饋方式，是主管和員工共同完成成果的起點。
先看員工經歷了什麼，再決定主管該學什麼
我在企業人資領域工作約 20 年，擔任講師與顧問超過 10 年。企業說「主管需要加強領導力」，背後可能是完全不同的問題：新人不知道怎樣算完成、執行中的同仁得不到支援，或成熟人才看不到下一步。
先把任務、標準與求助資源講清楚。基層主管練 5W2H 交辦、KASE 與 OJT。
看見工作量與跨部門阻礙。中階主管以 MTP 管理實務練追蹤、協調與改善。
讓成熟人才有發展空間，也看見負荷。主管以 IDP、授權與人才培育支持成長。
接觸期：別把「你先做做看」當成完整交辦
新進同仁接到一份提案，主管只說：「你先做做看。」三天後主管看了皺眉：「你怎麼連這個都不知道？」同仁心裡恐怕也想問：「所以我到底應該知道什麼？」新人、轉調者或第一次接陌生專案的人，最需要的是目的、成果標準、期限、權限，以及遇到問題能找誰。主管可以用 5W2H 把任務說清楚，再以 KASE 盤點知識、態度、技能與經驗，決定要示範、練習還是逐步授權。若系統權限沒開、資料找不到，卻要求第一週獨立作戰，那不是培養人才，簡直是在辦職場密室逃脫。
深化期：員工不是不求救，可能是不知道求救有沒有用
員工熟悉工作後，難題常換了樣子：他會做，卻同時接到五件「都很急」的任務；跨部門等不到回覆，月底還要獨自說明延誤。主管可建立固定的進度回報與一對一節奏，用 TSAR 釐清任務、現況、行動與需要的支援。面對落差，先問：「卡住的是能力、決策，還是別的部門？哪一段需要我出面？」中階主管要承接上級目標、支持第一線並協調其他部門；我在 MTP 管理訓練中，就讓主管帶著真實情境練目標轉譯、問題改善、回饋與協調。公司也要給他調整優先順序和向上反映風險的空間。
擴散期：最能幹的人，也不是公司的「無限續杯」
有一種同仁，任務交給他就安心，別人做不完最後也交給他。主管說「還好有你」，員工心裡想的可能是：「我能幹的獎勵，就是再多接三件事？」成熟員工需要成長空間，也需要合理負荷。主管可透過 IDP 個人發展計畫談專案歷練、授權與下一步，並把帶新人所需時間列入工作安排。企業則應提供專業與管理雙軌、職涯路徑及接班機會。不是每個優秀專業人才，都必須升主管才能證明自己有前途。
2027 年課程怎麼排？先填一張需求盤點表
下表是文章內的三步驟自我盤點。HR 可以依目前掌握的情況勾選，帶著答案和高階主管討論。它用來找出下一步要查證的問題，不會單憑勾選結果替企業下診斷。
主管「不會做」要練習；主管「做不到」要查資源與制度。兩種處方開反了，課上得再熱鬧，也很難改變工作現場。
合作會怎麼展開？用一個情境來看
新人留不住，中階主管又總在跨部門救火
- 先釐清：訪談 HR 與主管，檢視新人重做的任務、交辦方式、跨部門等待與工作量，不先假設全部都是主管態度問題。
- 再分流：讓基層主管以真實任務練 5W2H 與 OJT；中階主管以 MTP 管理實務練工作排序、協調與問題改善。
- 補後盾：由 HR 與高階主管決定 SOP、求助窗口、權責與升級機制如何調整，讓主管回到現場有條件實踐。
- 回現場：約 30 至 45 天後，查看交辦是否更清楚、阻礙有否及早升級，並聽員工回饋，再調整下一輪訓練。
分層設計培訓，課後再看現場是否改變
| 培訓對象 | 優先練習的管理行為 | 企業同步提供的後盾 |
|---|---|---|
| 新任、基層主管 | 角色轉換、5W2H 交辦、OJT 指導、日常回饋 | 工作標準、SOP、導師與求助資源 |
| 中階主管 | MTP 管理實務：目標轉譯、執行追蹤、問題改善、協調與培育 | 工作排序、資源協調及風險向上反映機制 |
| 高階主管與 HR | 辨識組織風險、配置資源、規劃人才梯隊 | 工作負荷、績效制度、申訴管道與改善追蹤 |
課程可帶入企業自己的案例，讓主管練習交辦、對話與決策。課後約 30 至 45 天，再由上級與 HR 回看一項具體行為：主管做法改了嗎？員工獲得的支持增加了嗎？制度上還有哪些障礙？
我希望主管有一天能笑著說：「我現在敢管，也知道何時該向公司爭取支援。」員工則能安心地說：「工作要求很清楚，遇到困難有人一起解決。」能要求成果，也讓人願意一起把成果做好，才是企業最想要的勞資關係。
正在規劃 2027 年主管培訓？
帶著你的年度課程草案、主管管理困境，或剛才勾選的問題來談。我們先分清楚哪些適合以基層主管課程或 MTP 中階主管訓練補足，哪些需要 HR 與高階主管一起調整制度，再決定培訓順序。
與張力仁顧問討論 →參考資料
勞動部：職場霸凌防治新制與配套措施｜ISO：ISO 45003:2021 標準介紹｜GRI：GRI 403 職業健康與安全
本文討論一般管理與制度設計；具體案件的認定及法律適用，仍應依現行法規與個案事證處理。
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