2026 職場霸凌懶人包：定義、認定標準、常見類型、主管管理界線與申訴流程

作者：張力仁顧問｜法規查核：2026 年 10 月 5 日｜適用情境：臺灣企業職場；公務體系另有相關規範。

主管怕一開口就踩線，員工怕反映了也沒用，HR 則怕大家一有爭執，就把整包情緒寄到人資信箱。

職場霸凌防治新制上路，企業最需要的，是一套能分辨問題、接住申訴，也讓管理繼續運作的方法。否則主管把要求全部吞回去，事情沒做好；員工把委屈全部吞回去，人也留不住。

這篇懶人包從認定、管理界線到申訴處理，帶你先找對方向。案例皆為教學情境，不能直接當成個案成立與否的判決書。

一、職場霸凌怎麼認定？五大要件與常見案例

「我很不舒服」值得被理解，也需要進一步釐清；「我是為公司好」同樣不能自動替所有管理行為過關。認定必須回到具體言行、工作背景與影響。

為了方便閱讀，我把職安法第 22 條之 1 的定義拆成五個判斷要素；這是白話整理，並非法規另列一張「勾滿五格就成立」的表單。

例如，主管要求採購補齊報價比較，是工作要求；若長期把同一人的報告投影出來嘲笑，還禁止他取得必要報價，再責怪他做不出比較，就要查明是否涉及權勢、阻礙工作與健康危害。法規依據：職安法第 22 條之 1 ↗

二、職場霸凌常見類型：上對下、平行與下對上

組織圖告訴你誰的職位比較高，卻不一定告訴你誰掌握現場的影響力。霸凌風險可能朝三個方向發生：

• 上對下：主管利用排班、考核或工作分派，持續羞辱或刁難特定員工。
• 平行之間：同事利用群體或資訊優勢，故意讓某人拿到過期版本，工作出錯後又聯手嘲笑。
• 下對上：部屬利用關鍵資訊或群體優勢，刻意阻礙主管工作並反覆羞辱；仍須符合完整認定要件。

常見樣態包括人格羞辱、刻意排除必要會議、阻擋資訊、不合理工作分派，以及散布謠言或揭露隱私。職場傷害不一定有音量，有時只是每次通知都「剛好忘了你」。

但不同意主管、提出申訴或依法行使勞動權利，不能直接叫作「向上霸凌」。顧客或外部人士的辱罵，也應分辨適用的職場不法侵害機制，不能通通塞進同一個案件袋。官方案件分流說明 ↗

三、霸凌、管理不當、溝通衝突的差別

同一句「這份資料需要重做」，可能是合理回饋，也可能是刁難的一部分。不能只截一句話，就替整段關係定罪。

這三者可能交錯，不是互斥的抽屜。原本只是需求不清，若逐漸變成針對特定人的羞辱或資訊封鎖，事情的性質就可能改變。

四、主管可以做與不能做的管理行為

主管仍然要分派工作、要求成果、處理錯誤。防治霸凌不會把主管變成只負責按讚的社群小編。

「你怎麼連這個都不會？」可以改成：「這次有兩項資料漏核，會影響付款；你卡在哪一步？我們確認操作方式，再約定下次檢查時間。」要求還在，羞辱拿掉，也多了改善的入口。

五、績效管理算霸凌嗎？低績效面談、PIP 與紀錄方式

低分、被要求改善或進入 PIP，不會單憑名稱就構成霸凌；但把人身攻擊換成一張英文表格，也不會突然變成專業管理。

PIP（Performance Improvement Plan，績效改善計畫）的重點，是針對具體落差安排改善。建議至少寫清楚：原定標準、目前差距、改善目標、合理期間、公司支援、回顧日期與評估方式。期限依工作性質與所需學習決定，沒有一個「用這個天數就一定合法」的通用答案。

例如，訂單輸入近四週有五次錯誤，先確認系統、工作量與訓練是否到位，再約定雙重檢查、操作練習及追蹤方式。別只寫「態度不佳、盡速改善」；員工看完還是不知道明天該改哪件事。

紀錄可用「日期與任務→事實與標準→員工說明→支援及行動→下次追蹤」。保留雙方不同意見，不把主管推測寫成事實，也不要求員工簽名承認所有結論。

六、員工申訴霸凌，第一時間怎麼做？

先照顧安全與健康，再整理資料，不必一開始就把自己訓練成法律系畢業生。

1. 留下事件時間軸：日期、地點、人物、原話或行為、在場者、工作背景與影響。
2. 保存合法取得的資料：郵件、工作訊息、交辦版本、申訴往來及相關健康資料；保留上下文，別只剩一句截圖。
3. 向指定窗口提出：可用言詞、電子郵件或書面；前兩者應由受理方作成紀錄，交申訴人確認並簽名或蓋章。
4. 說明需要的保護：例如避免持續接觸、協助就醫或諮詢，並確認窗口與後續通知方式。

一般向雇主申訴；被申訴人為最高負責人時，可逕向地方主管機關申訴。期限不要混用：內部申訴原則上看行為終了起三年；被申訴人利用權勢者，另有離職起一年且較長期間優先的規定。最高負責人案件的外部申訴則依職安法第 22 條之 3 辦理。

主管接到反映，可以先說：「謝謝你告訴我，我們先確認安全與需要的協助，再交由指定窗口依程序處理。」若自己被申訴，保存資料、配合答辯，別私下找員工「聊聊」，聊到最後變成撤案壓力。

七、HR 收到職場霸凌申訴，第一時間怎麼處理？

HR 的第一份工作是保護與啟動程序，不是當場選邊站，也不是先安排雙方握手拍照。

先評估持續傷害的風險，依需求安排協助；再確認申訴紀錄、保存資料，安排利益迴避與公正調查。給雙方陳述及答辯機會，依法保密，不能安排對質。協調尊重當事人意願，不成立仍應續行調查。

100 人以上的小組至少三人，外部專業人士至少二分之一，任一性別至少三分之一；調查協調期間不計入上述報告期限。決定起 10 個工作日內，須書面通知當事人並登錄處理結果，告知申復方式。當事人可於收到通知翌日起 30 日內書面申復，同一事件一次為限；未滿 30 人之申復程序得參照辦理。執行紀錄留存三年。完整細節請對照防治措施準則第 8–26 條 ↗。

八、主管／HR 自我檢核表

這份表用來找管理與制度缺口，不用來判定誰是霸凌者。每個「尚未做到」，都應有人負責補上。

九、企業如何進一步預防職場霸凌？

如果公司的預防措施只剩一張「禁止霸凌」海報，效果大概和冰箱貼著「禁止發胖」差不多：有提醒，但還得改變每天的做法。

企業應把四件事一起推進：制度法規讓受理、保護、調查及申復有依據；內部宣導讓員工知道如何求助；文化推動讓高階主管以身作則，並處理負荷與權責問題；教育訓練讓主管練習交辦、回饋與衝突處理。

所有雇主都有防治責任；10 人以上須公開申訴管道，30 人以上須另訂防治、申訴及懲處規範，辦理相關訓練。上過課，不能代替企業該做的制度。官方防治義務說明 ↗

以我的「管理體驗三階段」來看，接觸期先說清標準與求助方式；深化期提供回饋、協調與支持；擴散期安排合理授權與發展，避免把能幹員工當成無限加購的人力方案。

我是 MTP 授證講師，企業訓練會把管理要求轉為可練習的行為：基層主管練交辦、OJT 與日常回饋；中階主管以 MTP 管理實務練目標轉譯、協調、改善與培育。制度不完善時，再一起盤點權責、負荷及處理流程，必要時結合法律或其他專業人員協作。

好的管理，能把要求講清楚，也讓遇到困難的人有路可走。企業要練成的，是能完成工作、也能好好對待人的能力。

官方參考與更新依據

本文依 2026/10/5 可取得的官方資料整理，供一般資訊與管理教育參考；個案認定須依完整事證及適用規範處理。

• 《職業安全衛生法》職場霸凌防治專章
• 《職場霸凌防治措施準則》
• 勞動部：職場霸凌新制與配套措施
• 職場霸凌防治措施指導手冊