目標設定怎麼做？SMART原則、工作目標來源、展開步驟與範例
從企業策略到部門與個人績效目標｜張力仁老師
2024/10/04 主管角色與心態建立目標設定與任務分派工作計畫與日常管理部屬培育與工作指導團隊領導與共識建立績效管理與員工發展
快速摘要：有效的目標設定，不是把工作方向寫成一句口號，而是先找出工作目標的來源，再將企業目標展開成部門與個人任務，並用SMART、DOD完成定義、權重與期限，讓主管和員工都清楚為何而戰、做到什麼程度才算完成。
年度開始時，主管常收到一句話：「請設定你們部門和每位同仁今年的工作目標，再拿來討論。」問題是，目標應該從哪裡來？如何把公司的策略轉成部門可以執行的工作？又要怎麼避免員工到了期末才發現，主管心中的完成標準和自己完全不同？
目標設定是整個管理週期的起點。期初目標不清楚，後續的工作計畫、任務分派、日常追蹤與績效評核都會失去共同依據。
為什麼主管一定要做好目標設定？
- 對齊方向：讓部門與個人的工作支持企業策略，而不是各自忙碌。
- 確認完成標準：主管與員工知道做到什麼程度才算達標。
- 安排優先順序：透過權重與期限，把時間放在最重要的工作。
- 建立追蹤依據：期中可比較計畫與現況，及早發現落差。
- 支持公平評核：期末依事先約定的目標與標準回顧成果。
主管提醒：目標設定不是主管把數字往下丟，而是把「公司的期待」翻譯成員工理解、接受且能執行的成果要求。
工作目標從哪裡來？4個主要來源
1. 企業年度經營目標
這類目標由企業策略往下展開，例如營收成長、市占率、獲利、品質、成本、交期、顧客滿意度與人才發展。不同部門要思考：自己的成果如何支持整體經營目標。
例如企業希望「營收與獲利成長」，業務部可能承接新客戶與營收目標，研發及製造部門承接品質、成本與交期目標，人資與資訊部門則承接人才、流程及系統效能目標。
2. 改善與創新專案
從過去工作缺失、客訴、效率瓶頸或未來策略需求中形成。例如降低產品不良率、縮短出貨時間、改善招募流程、提升留任率，或導入新的資訊系統。
3. 工作職掌內的例行工作
從職務說明書與固定責任中設定，例如準時發薪、定期結帳、異常報表、設備維護與客戶服務。例行工作也要有品質、時效或服務標準，不能只寫「完成日常工作」。
4. 主管交辦與人才發展任務
主管可依員工能力、經驗與未來發展，安排新的專案、跨部門任務或工作歷練。這類目標除了完成工作，也可能用來提升專業能力、擴大經驗或培育下一階段職務所需能力。
如何把企業目標展開成部門與個人目標？
主管「承上啟下」的核心，就是回答：為了完成上一階層的目標，我們部門必須產出什麼成果？接著再依部門職掌，把成果拆成各單位與個人的工作目標。
| 層級 | 目標範例 | 展開思考 |
|---|---|---|
| 企業目標 | 智慧型手機市占率提升至25% | 需要哪些產品、品牌與銷售成果共同支持？ |
| 處級目標 | 研發：新產品開發；行銷：品牌推廣；業務：營收目標 | 各功能應貢獻什麼結果？ |
| 部門目標 | 完成市場調查、系統優化、通路布建及客戶開發 | 依職掌拆解工作成果與衡量指標。 |
| 個人目標 | 完成指定市場報告、開發客戶或交付產品功能 | 確認負責人、成果、期限與權重。 |
展開時要檢查兩件事：向上能否說明這項工作如何支持企業目標；向下能否清楚指定成果與責任。若其中一端說不清楚，就容易產生只做活動、看不出價值的目標。
SMART目標設定原則怎麼用？
S：Specific，目標要明確
清楚說明要完成的對象與成果。與其寫「提升業績」，不如寫「完成A產品年度營收新台幣1,000萬元」。
M：Measurable，結果要能衡量
設定數量、比率、品質、成本、時間或可驗收成果。無法直接數字化的行為目標，也應以具體行為事例或完成條件描述。
A：Achievable，具有挑戰且可達成
目標不能低到不需努力，也不能高到員工看不見任何可能。主管要同步評估能力、資源、權限、時間與外部條件。
R：Relevant，與工作及組織目標相關
目標要與職務責任、部門成果及企業策略形成連結。能說明「完成這項工作，會對誰產生什麼價值」，才具有管理意義。
T：Time-bound，必須有期限
確認最終期限與必要里程碑。期限不只是催促工具，也能協助團隊安排資源、優先順序與期中追蹤。
DOD是什麼？先定義「做到什麼才算完成」
DOD（Definition of Done）是完成的定義。SMART讓目標具體，DOD則進一步列出驗收條件，避免員工認為「工作做完了」，主管卻認為「結果還不符合期待」。
| 原始描述 | DOD完成定義 |
|---|---|
| 完成薪資單無紙化 | 員工可由網頁或APP查詢，並依權限完成審閱與留存。 |
| 達成營收1,200萬元 | 營收達1,200萬元、客戶數成長5%，且毛利率高於10%。 |
| 完成新系統導入 | 完成需求確認、測試、教育訓練及正式上線，重大問題均已關閉。 |
主管提醒：「完成一項工作」不一定等於「創造績效」。DOD除了描述交付物，也要說明品質、效益或對組織的價值。
工作目標怎麼寫？一個完整公式
主管可用以下結構快速檢查目標：
行動動詞＋工作對象＋目標值／完成條件＋期限＋權重
| 動詞 | 工作對象 | 目標值／完成條件 | 期限 | 權重 |
|---|---|---|---|---|
| 完成 | A產品營收 | 新台幣1,000萬元 | 12/31 | 30% |
| 提升 | 客戶滿意度 | 由4.5分提升至4.8分 | 6/30 | 20% |
| 縮短 | 修繕回覆流程 | 由7天縮短至4天 | 3/31 | 15% |
目標設定最常見的3個錯誤
錯誤一：目標模糊，無法衡量
「擴大市占率」「加強服務」「提升效率」都缺少對象、範圍與完成程度。員工只能自行解讀，期末也難以公平判斷。
改善方式：用SMART及DOD補上具體成果、目標值、品質與期限。
錯誤二：沒有權重與完成順序
員工同時面對年度目標、例行工作、跨部門需求與臨時交辦時，如果不知道哪一項最重要，就容易把時間花在最容易完成或最急著催促的事情上。
改善方式：設定目標權重、最終期限及階段里程碑，並另外使用工作優先順序方法安排日常任務。
錯誤三：主管沒有充分說明與確認
目標寫得再完整，如果只有主管知道，也無法成為共同承諾。員工需要理解目標來源、為什麼重要、完成標準、可用資源與達成後的意義。
改善方式：在期初進行雙向目標面談，請員工用自己的話重述重點，確認雙方理解一致。
完整案例：把模糊交辦改寫成可執行目標
主管交辦David：「今年做一支吸睛的企業形象影片，因為成本考量，由內部完成。」David不知道影片要給誰看、何時完成、預算多少，也不知道何謂「吸睛」。
工作目標：於9月30日前完成一支3分鐘企業形象影片，提供官網與招募活動使用。
DOD：完成腳本核准、拍攝、剪輯、字幕及音樂授權；內部測試平均滿意度達4.5分以上，正式檔案與素材完成歸檔。
資源限制：製作預算不超過20萬元，由品牌、人資與設計團隊共同執行。
權重與追蹤：占年度績效20%；4月確認需求、5月完成腳本、7月完成拍攝、8月完成初剪。
經過改寫，David可以掌握目標價值、完成條件、資源、期限及階段成果，主管也能在執行過程中客觀追蹤。
挑戰性目標怎麼設定才不會變成壓力？
挑戰性目標應讓員工需要投入努力與學習，但仍能看見達成路徑。設定前可檢查：
- 員工目前能力與經驗和目標之間的落差多大？
- 是否提供必要的人力、預算、工具、權限與主管支持？
- 員工達成後能獲得什麼成果、肯定、成長或發展機會？
- 若外部條件改變，何時可以重新檢視與調整目標？
主管不應只說「上級要求就是這樣，我也沒辦法」，而要協助員工理解目標價值、預見成果，並提供完成挑戰所需的支持。
主管目標設定檢核表
☐ 目標是否能追溯到企業策略、改善需求、工作職掌或人才發展？
☐ 是否清楚說明行動對象、目標值、期限與權重？
☐ 是否符合SMART，並建立DOD完成定義？
☐ 目標是否具有挑戰性，但仍有可行資源與路徑？
☐ 主管與員工是否共同討論並確認理解一致？
☐ 是否設定里程碑、追蹤時間與必要的調整機制？
結語：目標設定是管理體驗的第一個重要接觸點
好的目標設定，能讓員工清楚知道為何而戰、要完成什麼、如何判斷成功，以及主管會提供哪些支持。它不只是期初填寫表格，而是工作計畫、任務分派、日常管理與績效發展的共同起點。
當企業目標能有效展開到部門與個人，SMART與DOD能建立清楚標準，權重與期限能引導資源投入，主管與員工就能把抽象期待轉為可共同完成的成果。
延伸閱讀｜從目標設定走向計畫、執行與績效成果
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